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第一节：职位分析及运用 一、职位分析的发展脉络及范畴界定 1. 职位分析的历史沿革 职位分析的起源： 泰罗的“时间动作研究” 职位分析的发展：公平管理 职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的成熟：管理的规范化和职业化 现代职位分析发展的主流：定量化与个性化 泰罗、明茨伯格所做的工作 泰罗：每个工人的工作要素，迟早都要绝对地成为进行精确、准确的科研题目。分析重点：工人；方法：实验。在此基础上写出《科学管理原理》（1911），提出提高生产效率的系统化管理思想。 2. 职位分析的范畴界定 职位分析：HRM的一项核心的基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具　　　备的，对某事项进行决策的范围和程度。 业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完　　　　　成的质量与效果进行评价的客观标准 职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的　　　若干职位的总和。如生产部副经理 职级：是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及 　　　对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。 　　 如部门副经理 职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献　　的相似性而划分为同一组的职位。如生产职位簇 二、职位分析的战略意义及作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 目标与战略 组织文化 三、构建职位分析 1. 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织、流程有机衔接 以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 2. 职位分析需收集的信息类型 与工作相关的信息 与任职者相关的信息 工作的外部环境信息 避免犯“信息收集的近视症” 第二节：职位分析方法 1. 文献分析法：是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。坚持搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主。 2. 非定量问卷调查法：是以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷内容可见书第53页。 3. 观察法：是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能与业务管理岗位。 4. 访谈法：是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 5. SMEs会议法：主题专家会议法（Subject Matter Experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。 6. 工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持。 7. 关键事例法 问卷调查的基本项目与内容： 职位分析面谈问题样本 （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ 第三节：职位描述与任职资格（二者形成职位说明书） 两则招聘启事： A是一则外资企业招聘采购经理的启事：大专以上学历，