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* 策略管理-單元02 策略思考與制定模式 第 6 組 吳明聰 林瑞萍 張佳琪 報告日期:2008.09.24 * 大綱 策略制定層次 傳統策略制定程序 策略制定思考模式 個案??? 結論 * 策略規劃的層次 總體策略 事業策略 功能政策 人事管理 財務管理 研發管理 生產管理 行銷管理 企業總部 事業單位 事業單位 事業單位 * 傳統策略制定程序 決定目標 環境分析 SWOT、五力分析 依分析結果制定策略 * 波特五力分析模式 現有競爭對手 的競爭強度 潛在競爭者 進入風險 供應商的 議價能力 買方的 議價能力 替代品威脅 * 競合策略-價值網 公司 顧客 競爭者 互補者 供應商 參考文獻：許恩得譯，競合策略 * 競合策略-以學校為例 公司 顧客 競爭者 互補者 供應商 參考文獻：許恩得譯，競合策略 學生、家長、政府、公司、捐贈者 其他大學、電腦、房東、文化活動、雇主、影印店 大學教職員、出版社 其他大學、自由教師、私人企業、醫院、博物館 * 策略失敗？運氣？調整？ 運氣？ 你作了審慎預測和詳盡分析，也幾近無暇地執行？ 策略的矛盾—最具成功可能性的策略，往往也是失敗可能性最大的策略 調整？ 預測—大多數策略都是以分析預測未來後得出的看法為依據 調適力—根據市場需求的變化來修正及改變策略 組織能快速反應嗎？ 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6） * 策略思考方向 策略矛盾 策略彈性 失落原有的優勢 找回原有優勢 競爭性V.S.互補性 競合策略 * 策略矛盾-SONY 過度追求策略成功,忽略策略不確定性管理 背景 時間 公司 產品 結果 策略 同時間 同業推出產品 同時間 產品結果 1970 新力+松下 u-matic 失敗 單一規格有助認同 卡帶電視公司 Cartrivision 失敗 1970 新力 Betamax 失敗 品質最佳化 松下-VHS 成功 1990 新力 MiniDisc 失敗 歡迎消費者進入磁盤時代 ipod 成功 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6） * 創造策略彈性四階段 -由雷諾(?)提出 階段1預期—建立各種情境，考量並涵蓋所有重要的不確定性。 1. 問正確的問題 　 2. 辨識不確定性層面 3. 研判每個不確定性層面的極限 　 4. 決定最終的數種情境 5. 研判每種情境發生的機率　 階段2預期—針對各種情境，制定最適策略，並找出核心要素與情況要素。 階段3預期—創造實際選項，確保屆時發揮作用。 階段4預期—保留、使用、或放棄你所創造的選項。 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6） * JJCD(嬌生)公司(高度分權化) 研擬策略方向構築四種情境 百萬富翁 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展快速，政策開明 約會遊戲 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向自由主義，技術創新進展緩慢，政策開明 全民問答 —當經濟成長強勁，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預 老大哥 —當經濟成長微弱，國際貿易趨向保護主義，技術創新進展緩慢，政策干預 參考文獻：「提高你的策略彈性」，EMBA，#250（2007/6） * Caterpillar的故事(重型機具公司)　　運用策略性思考找回原有優勢 競爭者的重擊： 　　1.1980年初，日本小松公司「把貓吃掉」 　　2.建築業景氣衰退 　　3.年營收1987年僅80億美元，奄奄一息 「病貓」的甦醒： 1.不能再削價競爭 　　2.併購Towmotor的決策對嗎 密歇爾?羅伯特：「策略性思考流程」（DPI） 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力 * 策略性思考流程DPI　　　　　　　　　密歇爾?羅伯特 「挖土機器」V.S「挖土與物料處理機器」 重整企業過程想知道的事，90%已存在與會人士腦袋 併購讓兩家公司同陷泥沼 致命點：產品研發預算由銷售額的7.8%→1% 結論：Cat是一家「產品導向」公司 參考文獻：林宜萱譯，策略思考的威力 * 勇敢抉擇與反擊 抉擇： 1.出售Towmotor，認列3億美元虧損 　 2.仍以美國為生產基地 　 3.投資25億美元建全自動工廠 　 4.產品研發預算調回原先水準 　 5.拒絕模仿自汽車業 　6.任何時間都要「保持獲利」 反擊： 以DPI對抗小松→「液壓技術」 參考文獻：林宜萱譯