xx核工业集团诊断报来告修订版.pptVIP

第一阶段：优化部门职责，调整核心管理流程，夯实管理基础 针对问题 改善目标 咨询思路 管理流程文件相对缺失 流程中不能体现内部客户满意度 流程节点对职责的执行行为没有标准性规定 流程中没有沟通的任务性规定 使得流程成为工作行为精确性、富有执行性、标准性、可考核性的重要基础文件 突出工作结果的标准化（效率标准、效益标准） 强调内部客户满意度（实现基本内部客户价值） 针对当前各级计划指导力不足，强化相关部门的计划职责和计划的严肃性 协作的过程中出现的部门职责划分不清晰、推诿扯皮问题 针对西核管理进一步提升，对新增管理职能进行相应的部门责任划分（品牌、企业文化） 突出计划的权威性，以计划削减管理环节中的不确定性 结合计划和流程的运行要求，对部门职责进行合理划分 建立主辅计划相结合的三级计划体系，并在相应的部门职责中得以体现 动态地将部门职责融入与之有关的流程中 强化计划功能示意（不代表实际方案） 结合单件小批量订单生产方式的特点，强化计划职能的控制协调作用，以计划为龙头，带动整个生产运行系统的良性运转 西核计划体系由三个层次组成： 第一层：整体性经营计划 第二层：销售计划、生产计划二个二级计划构成 第三层：上述两级计划的基础上，各部门制定计本部门各期工作计划 西核年度经营计划 年度生产计划 年度销售计划 直接责任部门： 投资企划部 间接责任部门： 经销部 生产计划部 财务部 人力资源部 直接责任部门： 经销部 间接责任部门： 生产计划部 设计部 技术部 供应部 财务部 直接责任部门： 生产计划部 间接责任部门： 经销部 设计部 技术部 供应部 财务部 各部在计划的制定中通过合理授权，形成职责相互交叉，彼此支撑，信息对等，责任共担 需要着重指出的是：经营计划完全不同于销售计划，经营计划是企业层整体性计划，销售计划属于职能层局部性计划；经营计划范围上包含销售计划 材料采购改进计划 供应部 技术部 财务部 工艺改进计划 资金保证计划 示 例 第二阶段：从强化执行动机角度出发，完善职责和流程的执行配套措施 针对问题 改善目标 咨询思路 全局范围来讲，考核系统性不强 考核的指标、主客体、程序、周期等存在合理性不足问题 形成覆盖西核所有中级及以下岗位的绩效考核系统，做到工作业绩清晰客观 以岗位说明书为基础，结合平衡计分卡的全面性思想，以关键绩效指标为主要形式，设计周密合理的考核体系，形成人人头上有指标 考核薪酬不挂钩 薪酬依据不合理 工作失误没有追究 西核迫切需要一套科学合理、突出业绩表现、内部具有公平性、外部具有吸引力的薪酬系统 在考核和薪酬的基础上建立不同层级、职系的激励措施 严格的岗位评价，在确定所有岗位间相对价值的基础上，划分职系和职级职等，由此设计薪酬系统和岗位发展路径 从职位、奖金、补贴、荣誉、福利多角度设计激励系统 岗位系统不健全 形成西核所有岗位清晰的岗位说明书文件 严格的工作分析 考不考决定做还是不做，考得是否科学决定做得是否到位！ 考核与薪酬是否联系决定是否愿意工作，考核与薪酬是否科学地联系决定是否要求工作！ 第三阶段：全面塑造以绩效导向、执行导向为特征的西核企业文化 针对问题 改善目标 咨询思路 正确处理西核企业文化建设与中核集团文化的关系 正确处理文化继承与观念创新的问题 上下一体：与中核文化相辅相成 前后一致：继承历史，关注发展，着眼未来 以中核文化为基础，结合西核实际加以吸收 弘扬优秀文化遗产，赋予其新形势下新的含义 摆脱多数企业文化与管理两张皮，文化空而不实的现象 理念不但有高度，更要能落得实； 不但看得到，日常工作都能感受到 实现文化落地，将文化与制度深度整合 针对西核管理问题在干部职工思想上的根源以及与之相关的各种与西核未来发展不相适应的落后观念 认清形势、剖析问题、改造观念、转换思维，形成新形势下企业战略和经营管理的良好思想环境，实现企业文化对企业管理的有效支撑 依据华璞成熟的文化刚柔相济思想，结合西核文化与管理两条主线展开，最后合而为一，使文化与管理相得益彰 第四阶段：以全面引入工业工程技术为基础的生产作业全面优化 针对问题 改善目标 咨询思路 关键作业环节的现场管理水平有待提高 加强关键作业环节的现场管理技术和能力，保持节点的生产效率 生产和设备维护存在一定矛盾 做到两不误 建立设备维护的良好机制，形成对生产的有力支撑 排除合同因素，现有计划编制科学性不足，经验的成分偏多 基于严格统计和运筹、模拟仿真等量化手段的计划排产制度及方法 结合西核实际，将工业工程技术加以系统化应用，主要参考： 敏捷制造 柔性生产 精益生产 全面保全等相关理论 本次项目方案实施思路：由辅及主、由易到难、由上而下 由辅 及主 先从综合职能管理部门入手，再改革技术、质量、生产等专业管理部门，避免对生产经营造成大的波动 由易 到难