企业项目经理的管理困境.docx

项目经理职业发展的一种解决方案—— 建立企业项目经理分级与认证体系 一、企业项目经理的管理困境 某公司案例： 研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。 李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次；他本人不愿意加班了，更不用说带动其他人了；对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。 王悦来公司两年多了，以前一直很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。但今年不知道为什么也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。他的热情用完了？ 5年前研发部只有几个人，是老张带领大家开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都很高，公司业务迅速发展，研发部已经扩大到50多人了。但研发人员多了，项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得非常艰难：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积累，而现在结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。 问题出在哪呢？ 这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性： 入职两、三年后的项目经理积极性减弱。 项目经理只对技术感兴趣，不注重管理；只关心把东西“做出来”，不关心成本、客户满意度，或者在进度、质量方面把握不好。 管理规范难以推行，所以项目管理在水平较低、发展缓慢。 整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。 以上种种现象最终可能导致一种情形：当外界出现某些机会的诱惑时，项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。 这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无奈的困境。 二、原因分析：心理与需求 让我们来听听李嘉和王悦的心声吧： 李嘉觉得：我现在都已经是三十二、三的人了，以前也为公司拼过，也完成过几个重要的项目，苦劳、功劳都有吧，怎么现在我还是个工程师？我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也都是工程师吗？在现在的社会上，不管是面对客户还是面对同学，揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来：都三十好几了还是个工程师？况且，想想未来的五年、十年，我的生涯将会这样在“工程师”的定性中渡过吗？如果要论掌握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我怎么也比他们经验多吧？我这样的人在公司的眼里还值钱吗？反正现在的薪酬也不透明，谁知道我的工作会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢？ 王悦也会这样思考：以前刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当项目经理管理着大项目、开发出新产品也很羡慕，当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理算是当上了，以后没有什么发展了吧？还能指望当上部门经理吗？现在看起来遥不可及，以后能力再强也不太可能有什么指望了。先混过这几年再看看吧。技术还是我们工程师的立足根本，将来面试时人家一问就知道你有没有掌握某项技术、高手还是混混。管理嘛，看不见摸不着，以后没办法靠它吃饭。所以，所谓“做项目”，在技术上把它做出来最重要，其他的计划、需求、文档、例会、报告都是些虚的，浪费我做项目的时间，现在这么多“虚”的负担，很累。 和李嘉、王悦一样，企业中的员工很自然地会在某几年里频繁地思考他们的未来的发展，在事业中希望从肯定中得到发展、在发展中得到成就感。这是人正常欲望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的项目经理是典型人群。如果肯定和发展的机会过小，难免会有不安定的想法。在我原来曾管理过的一个大型企业的软件中心中，反映这类人群心态的私下里的谈话经常是： “唉，我这把年纪，技术学不动了，转做销售算了。” “别看XX公司小，听说人家待遇不差，怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大项目，手底下有20几个人呢。” “现在技术移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上个月刚走。他说手续不复杂！” “去加拿大还不如在国内直接去外企，因为......” “我没你们那么本事，我还是老老实实在这呆着吧。” 在类似这些心态的支配下，项目经理们就会逐渐失去上进的积极性，对项目的绩效越来越不敏感，对项目管理没兴趣。当他们心目中有新的追求树立起来时，他们会重新兴奋起来、积极起来，而其他创业的诱惑可能往往就是出现在他们面前的新追求。所以这一层次的人员容易流失，损失也比较大。 而在另一方面，一般而言企业也不