助理人力资源管理师-第七讲：薪酬福利管理.pptVIP

助理人力资源管理师 第七讲：薪酬福利管理 薪酬福利的基本概念 人力资源的尴尬 我们是领取薪酬的人 我们是管理薪酬的人 从员工层面看 薪酬是劳动所得 薪酬是身份和地位的象征 薪酬是差距 薪酬是动力 薪酬是保健因素 从企业角度看 薪酬是劳动力价格 薪酬是成本 薪酬是固定支出 薪酬是投资 薪酬是烦恼 管理学认为 薪酬是个系统，至少包含了五个方面 货币回报如工资、奖金和津贴、股票等 福利 各种奖励 晋升、培训等发展机会 工作环境 管理学者认为 薪酬是企业的战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案。是体现管理哲学和管理思想的实施路线。是引导和约束员工行为的管理流程。是激励机制富有生机的创新工具。 定义 薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的各种货币和实物报酬的总和。包括了工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 我的观点 薪酬的实质是一种公平的交换或者交易； 传统薪酬（工资、奖金、津贴）正在向现代薪酬进步（股权、期权及其带来的收益）； 时薪、日新、周薪、月薪、年薪 薪酬有经济性和非经济性的区别 经济性薪酬 直接的（基本工资、岗位工资、加班费、津贴、奖金、股权期权等） 间接的（公共福利、保险、培训计划、住房、餐饮、退休计划等） 其他（带薪休假、休息日、病事假等） 非经济性薪酬 工作（有兴趣，有挑战性、责任感和成就感等） 企业（社会地位、个人成长、个人价值的实现等） 其他（人际关系、工作环境等） 薪酬特性 合法性 经济性 激励性 公平性 竞争性 公平性 内部公平性（外部比较） 外部公平性（付出回报） 个人公平性（同职同酬） 竞争性 保证吸引力 考虑企业实力 考虑人才获得难易程度 激励性 内部适当拉开差距，真正体现贡献分配的原则 经济性 考虑企业的人力成本的可承受性 合法性 符合国家的相关法律法规 符合地方的相关法律法规 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀人才； 对员工的贡献给予相应回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短中长期利益相互结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 合理控制人工成本，保持企业产品竞争力 影响员工薪酬水平的主要因素 劳动技校 职位和岗位 技术和培训水平 工作条件 年龄和工龄 影响企业薪酬水平的主要因素 生活费用与物价水平 企业工资支付能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 工会的力量 企业的薪酬策略 薪酬管理原则制定程序 薪酬调差 岗位分析和评价 了解劳动力供求关系 了解竞争对手的人工成本 了解企业战略 了解企业价值观 了解企业财力状况 了解企业生产经营特点和员工特点 薪酬管理内容 工资总额管理 企业内部各类员工薪酬水平管理 薪酬制度管理 日常薪酬管理 企业薪酬管理程序 明确企业薪酬政策及目标 工作岗位分析和评价 薪酬调查 薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 薪酬制度的贯彻执行 第二节：工作分析与岗位评价 工作分析的三个视角 工作内容的分析 工作特性的分析 工作任职者的分析 工作内容分析 工作流程 工作的核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 工作岗位特性分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位能力素质要求 岗位关键业绩指标 岗位任职者分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 职业倾向 岗位分析的五种方法 观察法 面谈法 工作自写实法 典型实例法 问卷调查法 职位说明书关键词 政策目标制定方面：制定、指导、建立、控制。计划、准备 工作执行方面：分析、增加、达到、实施、维护、评估、预测、确认、落实、提高、监控、谈判、建议。回顾、明确、订立； 较低的任务：检查、校对、分配、收集。运用、加工、生产、提供、提交 职位评估 工作岗位评估是对是对企业所设职位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行的评价 职位评估原则 对岗不对人； 员工参与，结果认同 评估结果公开原则 职位评估流程 职位说明书 确定10-15个基准职位 确定薪酬评价方法 实施评估 评估方法 岗位排列法 1）定限排列法 2）成对排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 岗位排列法 概述；根据各类职位的相对价值或者他们对组织的相对贡献进行排列 优点：简单方便，易理解操作，节约成本 缺点：标准宽泛，很难避免主观因素，评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉，职能排列相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 适用于：岗位设置稳定，规模小 岗位分类法 概述：将不同岗位与之前设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 优点：简单明了，易理解，易接受，避免出现明显的判断失误 缺点：划分类别非常关键，成本较高 适用于，各岗位之间的差别非常明显，公共部门和大企业的管理岗位 岗位分类法 设定岗位类别和等级 等级定义 评价和分类 要素比较法 概述：确定标尺性岗位在劳动力市场上的薪酬标准，将非标尺性岗位与标尺性岗位相比较来确定他