“金手铐”如何定核心人才.docVIP

“金手铐”如何绑定核心人才 　　 　　员工持股计划是上市公司留住优秀员工的惯用手段，在国外被称为“金手铐”。近几年，股权激励也已成为当下国内一些企业激励高管、员工的最重要方式之一，特别是针对核心的骨干人才。于是，一个关键问题就浮出水面：企业的股权激励方案，真的有激励性吗？ 下载论文网 　　股权激励好处多 　　如果把股权激励看作一个企业向骨干员工兜售的产品的话，这个问题就好比在问，你的产品好卖吗？在回答这个问题之前，首先要看企业为什么要兜售这个产品。 　　企业实施股权激励的出发点有很多，比如：通过招聘吸引所需要的人才――人才储备；和现有的团队共同成长，分享企业未来的收益――留住人才；解决股东与职业经理人之间未形成利益共同体而引起的委托代理问题――公司治理；建立一致的目标，凝聚企业内部各个团队――公司管理。 　　当然，除了上述原因，有些企业还会因为融资、人力成本支付等需求而开展股权激励，但大多数股东（老板）实施股权激励都出于一个目的――通过企业的长期快速发展实现股权增值。简而言之，利益捆绑，做大蛋糕。也就是说，企业向员工推出股权激励这个产品的着眼点在于“捆绑”和“做大”，而为此提供的卖点也呼之欲出――利益。员工越感到有利，也就会越认同公司的股权激励方案，在方案其他方面设计合理的前提下，也就越能够引导被激励者的日常行为与决策，从而引领企业长期快速发展，实现股东的最终目的。 　　激励不如吸引力 　　用股权铐住员工，并非一剂万能药。那么，在设计股权激励方案时应平衡哪些因素来保证激励性呢？换句话说，怎样制造对股权激励这个产品的购买欲呢？ 　　对于任何商品，人??的购买欲都是由两部分决定的，即价值（促成购买）和成本（阻碍购买），股权激励也不例外。当公司决定面向员工推出股权激励方案时，员工会基于方案设计所提供的信息以及自己对公司未来发展的判断来预估自己可能会得到的价值，以及需要投入的成本，其结果就是参与股权激励后的收益预期，由此我们提出股权激励的收益预期模型： 　　股权激励收益预期 = 预估股权价值*股权获取成功率-资金投入成本 　　关键因素1 ：股权价值几何 　　预估股权价值包含两部分，一部分是股权的分红，一部分是股权价格的增值。对这个因素有直接影响的是公司的发展现状与前景。公司发展趋势较好，公司利润率可观，员工获取股权后能够直接参与分红，股权价格也在提升；公司处于初创期或投入期，即使获得股权，短期内也无任何直接收益，但是公司未来的发展前景较好，这时对股权进行价值预估时会考虑公司发展前景的因素；公司处于下行期，前景不明朗，但有一定的突破现状的机会，出于人才保留和资金募集等原因，尽管不是最合适的时机，公司仍然决定通过这个手段放手一搏。这种情况下，分红自然不用考虑，股权价格增值的预期也变得晦暗不明，此时的预估股权价值通常会较低，甚至低于实际的股权价值。当然，并非公司下行期推行员工股权激励就一定失败，好比面对一个有明显缺陷的产品，其营销操作就需要十分精微的尺度把握。 　　预估股权价值对收益预期评估的影响可以通过下面的案例来说明： 　　某一处于投资风口的互联网平台型公司在顺利拿到A轮融资后计划对公司员工进行期权激励，激励标的价格为外部机构对每股估值的2折，A轮投资机构对该公司的估值为6亿。经公司股东商议，拟将公司股份的10%用于员工的期权激励。当时公司运营总监（核心岗位）同时负责运营部和研发部两个核心部门，根据岗位重要性和个人能力评估后确定的激励额度约为公司整体股权的%，而根据激励标的定价规则，该运营总监共需支付6亿*%* =144万，但当时公司成立才不过1年，员工总共约60人，虽然公司提出了上市目标，但并未有明确清晰的上市规划。当被激励对象得知实施股权激励需支付的金额后，对该激励计划不置可否，最终激励方案不了了之。 　　看起来，该运营总监是因为过高的资金投入成本而迟疑和拒绝的，但经过了解，实际上这一金额的投入对于该总监而言并非难事。该案例失败的原因归根结底在于不明确的上市规划降低了股权的吸引力，降低了预估股权价值。 　　由此可见，企业推出员工股权激励计划的时间节点是至关重要的，处于初创期和上升期时开展股权激励相对容易，而如果企业处于发展下行期，大面积地推行股权激励往往难以取得预期的激励效果。那么，初创期和上升期的企业是否就可以自认价值超高，不愁买家了呢？不，除了商品本身价值之外，商品的“可得性”也是引发购买欲的重要因素，在股权激励方案中，就是股权获取成功率这一要素。 　　关键因素2：股权可得否 　　影响股权获取成功率的因素主要有两个：业绩考核和解锁周期。 　　业绩考核影响股权激励效果的因素只有一个：业绩考核完成的难度。尽管老板或股东乐于和员工分享公司成长带来的收益，但前提一般是公司的业绩有明显提升或改善，也就