第三章-商业模式.ppt

价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 外部组织 将外部只是和内部业务连接在一起的业务活动 创新的产品和服务 价值互换 客户获取 客户保有 能将外部连接起来的特定资源 强势品牌 出售闲置内部创意的收入 利用外部创意的收入 从外部获取创新的成本 开放式的商业模式 二、商业模式的设计流程 　 目标 焦点 描述 活动 关键成功因素 主要风险 动员 为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作 搭建舞台 为成功的商业模式设计聚集起所有需要的元素。营造出一个亟需新商业模式的环境说明创新项目的动机，并且建立一套描述、设计和分析讨论商业模式的公共语言 确定项目目标、测试初步的商业想法、规划、组建设计团队 合适的人员、经验和知识 高估了初始想法的价值 理解 研究和分析商业模式设计所需要的元素 全情投入 商业模式团队需要全情投入到相关信息中：客户、技术和环境。需要收集信息，访谈专家，研究潜在的客户，发现需求和问题 环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人的做法（例如，失败案例及其原因）、收集想法和观点 对潜在目标市场的深入了解、超越传统目标市场定义的界限 研究过度：研究和目标之间脱节；由于受到预先某个想法的影响，研究结果不客观 设计 构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案 调研探索 把前一阶段中获得的信息和想法转化为商业模式原型，并进行不断的探索和测试。在反复密集的商业模式探究后，选出最符合要求的商业模式设计 头脑风暴、原型制作、测试、选择 与来自公司不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间探索多种商业模式 低估或打压大胆想法、过快地“钟情”于某个想法 实施 在实际环境中实施商业模式原型 实际执行 实施挑选出来的商业模式设计 交流和参与、执行 最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式 积极性降低、减弱 管理 结合市场反馈来调整和修改商业模式 演化发展 建立起管理构架来持续不断地监督、评估、调整和改变商业模式 分析环境、持续的评估商业模式、换一个角度思考商业模式、调整商业模式配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题 目光长远、积极主动、商业模式的管理 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时做出调整 价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 资源驱动创意构思模式 价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 产品/服务驱动创意构思模式 价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 客户驱动创意构思模式 价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 财务驱动创意构思模式 价值主张 渠道通路 客户关系 客户细分 收入来源 成本结构 重要伙伴 核心资源 关键业务 多中心驱动创意构思模式 商业模式设计的要素 目标客户的价值需求 战略控制活动的价值保护 业务运作的价值创造 销售和沟通的价值传递 产品或服务的价值载体 商业模式的设计法则 第一步，界定和把握利润源----顾客； 第二步，不断完善企业利润点----产品； 第三步，打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链； 第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链； 第五步，建立有效保护利润的利润屏障。 界定和把握利润源——顾客 应该把握的原则包括: 要清晰地界定顾客群，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的 顾客群应该有足够的规模，没有足够的顾客群规模的业务，其规模可能受到局限 企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解 案例： “凡客诚品”：瞅准“懒男人”的需求 不断完善企业利润点——产品 利润点决定了企业为顾客创造什么样的价值，以及企业的主要收入及其结构。 好的利润点达到的效果应该是顾客价值最大化和企业价值最大化兼具。 案例：微软——改善利润点成就的行业老大 打造强有力的利润杠杆 打造利润杠杆即规划企业内部运作价值链 利润杠杆主要包括：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等 设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力 案例：云南白药——专注研发提升盈利能力 疏通拓宽利润渠 企业向顾客供应产品和传递产品信息的途径就是利润渠，它是一种外部价值链 构建成功的分销渠道能缩短产品或服务传递给顾客的时间，减少渠道成本 案例：戴尔——利润渠打造巨大价值 建立有效保护利润的利