管理咨询项目管理作业指导流程.pdf

项目管理指导手册 咨询项目管理指导 黄子 1 总则 咨询公司通常是以时间或项目来作为盈利模式，项目管理是咨询公司运作的 基础。项目签约成功不代表项目的最终盈利，项目管理水平决定项目的盈利水平。 咨询项目项目管理涉及到项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项 目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多方面统筹和协调运作。 2 项目管理职能 项目管理从确定项目经理人选开始，理想情况下，项目经理应当参与项目前 期打单的过程，从而在签约成功后更好地进行项目推进。要与项目经理签订好项 目责任书——让他的使命感更强些。项目经理有如下职能：  确定项目的范围；  识别项目干系人、决策人和逐级程序；  制定详细的任务清单（工作分解结构）；  估计时间要求；  制定初步的项目管理流程图；  确定所需的资源和预算；  评估项目要求；  识别和估计项目风险；  制订应急计划；  明确相互关系；  确认并跟踪项目的关键里程碑；  参与项目阶段的评估；  保障所需的资源；  管理变更控制的过程；  汇报项目状态. 1 项目管理指导手册 3 项目成功之规则 以下三条都要依靠严谨成文的项目规则： 3.1 项目小组、客户和咨询公司管理层对项目的目标达成共识。如果项目利益 相关者在项目开始之前不能对项目的主要方面取得共识，那么到了开始投 资之后，就更不可能取得共识了。最好在压力浮现出来之前的项目开始阶 段就要将各种假设和期望统一起来。在工作开始之前就将各种期望记录下 来，并使之取得共识，并形成文字材料，以便指导后期的工作。详见 《项 目计划和组织设计》。 3.2 受控制的项目范围。这是对利益相关者的期望的管理。项目成功很大程度 上取决于观察者的角度，所以成功的项目经理在一开始就要保证让项目的 所有利益相关者都确切了解该项目在给定的进度和预算约束下要获得什么 样的产出。必须在《项目计划和组织设计》中将项目的可支付成果和提交 标准详细列出。 3.3 管理方面的支持。项目经理并不具备制定决策以完成项目所要求的完全的、 正式的权威，尤其是他不具有影响客户决策层、管理层乃至执行层等其他 利益相关者的权威。咨询小组需要借助传统管理模式下的管理人员来提供 人员和物资、制定政策性决策和清除组织障碍。及时高效地整合咨询公司 整体的资源是项目经理的重要能力。 4 工作程序 4.1 项目计划和组织设计 在项目正式启动后两天内，项目经理依据合同规定和经验，编制《项目 计划和组织设计》。这是项目统筹管理的纲领性文件。项目计划和组织设计 完成后，需要提交咨询项目负责人审核，审核通过后与客户对接组沟通，并 提交客户决策者，审批通过后签字确认，正式执行。《项目计划和组织设计》 包括以下内容： 4.1.1 项目章程。一般在项目启动会上声明，内容包括咨询项目运行的 原则、客户与咨询方合作理念与方式等原则性规定。给项目起一 个名字，让所有人重视起来。 2 项目管理指导手册 4.1.2 项目目的的说明，即我们为什么要做这个项目。 4.1.3 范围说明，即项目的主要活动。项目过程中最常见的苦恼就是范 围