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第四章 管理程序 故事研討：跨國企業的程序問題及對策 GE辦公用品請購案。 IBM在1990年代朝全面程序整合的組織進行改造。 GE自小處著手，進而改變了GE整個企業體的工作行為；而IBM則是由大處著手，發現顧客全球化的趨勢，進而提出大規模的全球程序與組織改造計畫，而且成功地完成整合工作。 GE與IBM皆是以為顧客創造價值的角度出發，重新改造了企業的核心程序及組織運作模式。 引言 供應鏈管理的主要工作是透過管理將企業內部及外部的核心商業程序做有效的銜接 了解商業程序在供應鏈管理中的價值所在，介紹程序管理模式及方法的最佳實務，包含供應鏈作業參考模式(SCOR)、精實方法(lean methods)、商業程序分析(Business Process Analysis, BPA)。 圖1.1 供應鏈演進之五個階段 供應鏈作業參考模式 美國Supply Chain Council在1997年發展出。 Supply Chain Operations Reference Model，簡稱SCOR-model。 經逐年企業應用及改進，目前已經為許多企業所採用。 為供應鏈程序改善與績效管理的方法論 。 SCOR的應用原理是藉由系統分析方式將企業供應鏈活動置放入SCOR模式中分析，企業可以瞭解其優劣勢所在，並確認供應鏈管理作業上的缺失，據以提出改善策略與執行方案。 圖4.2 SCOR-model的理論依據 圖4.3 SCOR-model的架構 圖4.4 SCOR-model的第二階程序 圖4.5 SCOR專案路徑圖 表4.1 SCOR第一層供應鏈績效特性與指標 表4.2 SCOR評分卡 K公司的 SCOR 評分卡 程序管理(1/9) 精實方法 何謂精實？ 精實作業指的是系統化地將組織作業活動的所有浪費消除掉，而浪費乃來自於任何不符合顧客需求的產品與服務生產活動所使用或消耗的資源。 精實方法最早應用於工廠的生產活動，因為許多工廠作業往往包含許多無附加價值的活動，甚至可能超過90%的工廠活動。 精實生產 (lean manufacturing) 最早由豐田汽車廠根據福特的大量生產模式改良而來，著重在準時性生產系統(Just-in-Time production)的建構與維持。 表4.3 製造業與服務業領域的浪費 程序管理(2/9) 企業願意採用精實方法的主要因素在於提升獲利及競爭力，通常又細分為三個主要追求的目標： 降低生產資源的要求及成本 加強顧客回應能力 改善產品品質 精實方法的工具箱 改善活動(Kaizen) 價值流分析(value stream mapping) 5S (6S) 標準作業與視覺控制(standard work visual controls) 群組式生產(cellular manufacturing) 程序管理(3/9) 全面生產維持(Total Productive Maintenance, TPM) 六標準差(Six Sigma) 生產前置規劃(Pre-Production Planning or Production Preparation Process; 3P) 精實供應商網路(lean enterprise supplier networks) 表4.4 精實方法工具之環境效益 表4.4 精實方法工具之環境效益 表4.4 精實方法工具之環境效益 程序管理(4/9) 6S方法論 大約與TQC同時，在日本企業還流行一種簡稱為「5S」的活動。 有人將5S用語表達為「常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律」，並簡稱為「五常法」。 5S愈來愈被世界優秀企業廣泛認同和採納，並且延伸出「安全」 的6S。 表4.5 6S要素之用語比較 表4.6 6S要素作業要點 程序管理(5/9) 工作與生活的哲學 5S/6S的精要之處，在於它總結了工作現場（包括物品、環境、場所等）管理的要點，並融會了工作與生活的哲學。 諸如次序、清潔、擺放、分類、衛生這樣一些看似瑣碎、表面的東西，體現了人的素養，同時它們又無所不在地影響著人們的工作生活品質，包括工作的效率、產品的品質乃至心情與健康。 要改善我們的效率，提高工作生活品質，就要從這些基本、基礎的地方做起，從5S做起，這種觀念在日本的企業文化中的體現是非常深刻和強烈的。 程序管理(6/9) 六標準差 回顧1980年代，美國摩托羅拉製造良率僅93.32%，即每一百萬個產品，有六萬六千個瑕疵品。 1987年時，摩托羅拉資深品管經理Bill Smith提出一份關鍵報告。他發現，產品線如果能第一次就做對，不需要再修正的比例愈高，顧客滿意度也愈高。能找出事情為何不能第一次就做對的原因，重新分析程序，就能逐步減少造成出錯的因素，甚至可達到每一百萬件產品