管理学原理与方法本第九章沟通.ppt

第九章 沟通 游戏规则 各小组选举出一位“董事长”，由“董事长”挑选并任命一位经理，其他人为员工。 不许越级指挥和汇报，即“董事长”不能越过经理直接指挥员工，员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。 只允许使用文字方式沟通，不允许讲话。 不管遇到什么问题，只有“董事长”有权举手示意，并低声向我询问，此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。 每人一张纸条，不许看别人的，不能交换！ 最先完成任务者为优胜组。 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和个厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工要暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到了备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内，如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是，我们厂完成销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。” ?? 刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长和经理都会对我讲同样的话，做同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”王超说完，气冲冲的走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此犯难了。 ??? 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚地了解。你不想让王厂长因此而离开公司，试问在这样的情况下，如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？ 本章主要内容 上行沟通是领导者了解实际情况的重要手段，领导者不仅要鼓励上行沟通，还应注意上行沟通的信息真实性、全面性，防止报喜不报忧的现象。 对于基层管理者来说，做好上行沟通既可以争取上级对自己工作的支持，有利于工作取得成就；又可以让上级了解自己，争取不断发展的条件。 困难：信息的接受者处于支配地位，而发送者却居于被支配地位，信息发送者往往会因信心不足而影响信息的传递。所以，有意识地锻炼上行沟通能力是每一个管理者都应当注意的。 图例：上行信息可能失真的过程 正式沟通渠道1——链式(chain)沟通 一个纵向沟通网络。信息经过层层传递、筛选，容易失真。各个信息传递者所接收的信息差异很大，属控制型结构。 正式沟通渠道2——轮式(wheel)沟通 一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。 此网络集中化程度高，解决问题的速度快，但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。 如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采用这种网络。 正式沟通渠道3——环式（circle)沟通 一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。 特点：组织的集中化程度较低，畅通渠道不多，组织中的成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。 正式沟通渠道4——全通道式(all channel)沟通 开放式的网络系统，每个成员与其他成员都有一定的联系，彼此了解。 组织的集中化程度低；由于沟通渠道很多，成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 但这种网络沟通渠道太多，易造成混乱；且又费时，影响工作效率。 此网络适合于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气的情况。 正式沟通渠道5——Y式沟通 这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。 特点：集中化程度高，解决问题速度快；除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低；组织中成员的士气低。 此网络适用于管理人员工作任务十分繁重、需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而又要对组织实行有效控制的情况。 非正式沟通渠道1——集群式(cluster) 沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有一定的弹性。图中A、B、D就是3个中心人物，代表3个集群的“转播站”。 非正式沟通渠道2——随机式(probability) 非正式沟通渠道3——单线式 非正式沟通渠道4