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工程总承包模式及其项目管理要点 王祖和 案例引导： 主要内容 主题一：工程总承包模式 主题二：工程总承包项目管理要点 认识总承包项目管理 总承包项目组织形式 总承包项目团队（OBS） 相关方管理 工程总承包项目计划与控制 主题一： 工程总承包模式 1.1 总承包的概念 建设项目的实施方式： 1.建设单位直接招标发包 （1）平行承发包 （2）设计总承包 （3）施工总承包 （4）工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 建设工程项目实施的基本方式——建设单位直接招标发包 平行承发包模式 设计总承包 施工总承包 项目总承包 2. 委托项目管理公司代建 代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管理）公司代为组织建设实施或代为管理。代建的内容依业主委托范围确定。代建制是工程项目建设实施的一种模式。“制”是指组织、方法、思想和制度的成套模式。很多工程项目实施组织方式，如交钥匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等都可以纳入代建制的范畴。 建设项目的实施方式 1.2 工程总承包的基本模式 总和分的相对性： 工程总承包和项目管理总承包 工程总承包类型 工程总承包任务组织 1. 设计采购施工总承包（EPC） EPC的几种不同类型 （1）EPCm：承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCm承包商的管理。 （2）EPCs：EPCs承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程进行施工，负责物质的管理。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。监理费不含在承包价中，按照实际工时计取。 （3）EPCa:承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。 2.交钥匙工程总承包 交钥匙工程总承包：是设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。 交钥匙与EPC的主要不同点：承包范围更大，工期更稳定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。 使用范围： （1）业主更加关注工程按期交付使用； （2）业主只关心交付的成果，不想过多介入项目实施过程的项目； （3）业主希望承包商承担更多风险，而同时愿意支付更多风险费用的项目； （4）业主希望收到一个完整配套的工程的项目。 3. 设计-建造工程总承包（DB） DB工程总承包的基本出发点：促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。一般适用于建筑工程项目。 DB的几种类型 4. 其他总承包模式 设计-采购总承包（EP） 采购-施工总承包（PC）等。 主题二：工程总承包项目管理要点 2.1 认识总承包项目管理 总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。 总承包项目管理的基本原理 总承包项目管理的基本方法 总承包项目管理的基本理论 总承包项目管理的基本活动 总承包项目管理成功的推动力——项目执行力 总承包项目管理的程序化原理 总承包项目管理的基本原理: 总承包项目管理的基本方法: 总承包项目管理的基本理论——动态控制 关于计划： 关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。 总承包项目管理的基本活动: 总承包项目成功的推动力——执行力 项目执行力缺失的种种现象 (1) 对执行的偏差缺乏敏感性 (2)不注重细节，不追求完美 (3) 不善于在自己职责范围内处理一切问题 (4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准 (5) “差不多就行。” (6) “这里没有科学。” (7) “走一步看一步吧。” …… 影响项目执行的主要因素 人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。 1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题 提高执行力的有效途径 总承包项目管理的程序化原理 流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动 流程管理 流程管理