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动态股权,分钱不分“家” 　　 下载论文网 　　西少??肉夹馍的几位合伙人毕业即创业，在生意初步取得成功后，短短几个月内就因股权分配产生纠纷，其中一位被扫地出门后另立门户，取名“新西少”，颇有叫板的意味，创业让兄弟变成仇人，令人不胜唏嘘。 　　如果仅仅是初入江湖的年轻人在股权分配上面栽跟头也就算了，但事实上，即便是像罗振宇这样的大牛，还是会在股权分配上出问题。罗辑思维运营公司申音作为大股东，占股比例超过82%，而罗振宇持股比例不到18%，股东持股比例与贡献明显失衡，双方沟通无法达成一致后，罗振宇选择独立运营。 　　创始合伙人股权如何分配？这是常年排在知乎、虎嗅、创业邦等网站榜首的热门问题，也是一个没有标准答案的问题，许多大咖曾就这个话题发表过独到的见解，然而创始合伙人因股权分配不当导致兄弟反目的故事仍在屡屡上演。 　　是这些创业者对股权分配太无知？还是股权分配过程中的“坑”太多，无法逐一规避？ 从出资维度股权分配到多维度分配 　　A设计公司是一家在创始合伙人股权分配上比较有特色的公司，几位创始合伙人之间的股权比例从筹划期至今已过去了五年多，期间也发生了较大的变化。幸运的是，各位合伙人之间不但没有因为股权分配问题分道扬镳，相反，伴随公司业绩的不断成长，他们对股权的认识也日趋成熟。他们的成长历程也许可以为许多仍处在初创阶段的公司合伙人提供一个有益的参考。 　　A设计公司成立于2012年，共有4位联合创始人，在初创企业中也算是合伙人比较多的了。这4位合伙人的基本情况如下： 　　甲：创业前在一家设计公司担任高级设计师，设计专业能力与客户谈判能力极强，是A公司的核心人物； 　　乙：创业前曾在外资企业担任产品总监，擅长管理、设计，有广泛的客户资源，是甲多年的合作客户，与甲有着充分的信任与默契； 　　丙：系甲在原公司的下属，有较强的设计能力，可独立开展工作，且对甲的人品及能力非常认同，与甲一起辞职后共同创业； 　　丁：乙的老乡，创业前在房地产公司负责营销，追随乙一起创业。在A公司负责营销，也参与部分项目的设计工作。家境优越，公司大部分的启动资金由他提供。 　　公司筹建初期，4位创始人虽然对股权分配没有任何专业的理念，但意识到对于一家设计公司来说，属于典型的人力资本型行业，设计师的独立价值较大，公司现金流较好。 　　新公司股权分配应更多地关注股东未来给公司创造的价值，而不是股东的初始出资或者创业前的成就。 　　因此在筹划期时，他们讨论决定并达成一致，首先将公司运营构思、公司品牌建设、项目订单来源、项目设计与实施、经营责任以及出资额度作为贡献因素并赋予相应权重；其次，依据各位创始人的能力预估各自对每一项贡献因素的投入，然后计算各自投入的估值占总估值的比例，从而确定如下的初始股权分配比例。 　　公司在股权分配时并没有考虑4位合伙人离职创业的机会成本。这主要是因为创业前，4人的薪资水平相差较大，且存在地域差别，各自任职的公司性质也不同，因此他们的离职创业机会成本不具有可比性。4位合伙人每月从公司支取相对原薪水30%-50%的固定薪水，主要收入为基于股权比例的年终分红。在上述静态股权分配基础上，A公司平稳运作了两个财务年度。 动态分配解决股权难题 　　随着时间推移，A公司在发展过程中也发生了一些事情，使得之前的股权分配方式逐渐受到了挑战。 　　首先，乙由于家庭原因，可以投入到公司的精力较前两年有了明显的下降，其贡献程度与公司筹建期时的预设产生了较大变化。 　　在产品方面，A公司除了创业初期的一款成熟产品仍在稳定获取利润外，没有开发出更多产品。在此背景下，创始人团队决定由丙带领几名设计工程师着力研发一款新产品。这款新产品的市场预期较好，但开发难度较大，且有一家知名竞争对手也在开发类似产品。如果新产品能够取得成功，对公司财务表现以及市场声誉将产生非常重大的贡献，而丙由此对公司做出的贡献与以往相比也不可同日而语。 　　在公司规模上，员工由最初只有4位合伙人发展到25人的规模。其中有几位员工成长迅速，可能成为同行挖角的对象，而纯粹靠加薪留人的方式对于A公司来说既不现实，效果恐怕也不能尽如人意。 　　上述种种变化，促使创始人团队开始考虑发展几位新的合伙人，并尝试以股权的方式留住人才。 　　首先，包括乙在内的4位创始合伙人就乙占有公司的股权比例需要降低这一提议达成了共识，但对降低多少、降低的形式（由甲收购还是由除乙以外的其他合伙人联合收购）以及收购的价格等暂时未能达成一致。 　　就上述分歧，4位创始人研讨了几种方案，但总是众口难调，讨论也陷入了僵局。可以说，这是大多数创业公司合伙人都能遇到的棘手问题。在创业前能够提前考虑合伙人退出机制，这是相对健康的处理方式。但世上没有那么多的“如果”，只有“后果”