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集团企业文化变革建议 设计并坚持不懈的强化核心价值观 塑造崇拜式企业文化，使文化成为企业DNA 有意识的灌输核心价值观的行为 中国目前成功企业的共同特征 文化不能解决企业目前的盈利问题，但能解决企业是否能够持续成长与否的问题 集团二次创业就是要强化规范化管理，同时将企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，变成核心价值观 集团企业文化建设与传播过程 缺乏导向性的组织行为 灰色文化 恶性价值观 未被整合的理念 理念更新 导向明确 组织行为的规范性，一致性 企业的管理特征 企业的初步管理诉求 一致性，连贯性 积极的组织行为 有理于规则自动生成的价值观 企业文化的软约束力 企业的管理诉求 整合与优化 导向管理，积累， 纠偏 解决治理问题的总体思路 解决问题的原则： 循序渐进原则。不指望能够一步到位。 首先解决最为紧迫的和最为重要的问题。 1 4 3 强化董事会治理，发挥其科学决策功能和制衡作用 建立管理稽核与财务审计机制，强化对经理人的监督 2 确定股东会、董事会和监事会的职能划分 解决同一个公司内因治理问题而导致的组织混乱 组织结构优化的基本思路 事业部组织的建立 发展战略 专业委员会设置 公司内部治理 优化职能型组织结构 公司规模 部门职责和中高层人员岗位说明书 相关部门的增设/合并/裁撤 公司部门设置 部门层级权责 1 2 3 4 5 流程不协调 主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产计划和营销计划的脱节，不能形成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场资源的浪费 业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现 组织结构平台 功能：组织保障 生产作业平台 功能：转换价值 营销网络平台 功能：实现价值 组织结构平台 功能：组织保障 人、财、物、信息 人、财、物、信息 作为组织运行的基本流程平台， 现有的组织结构平台并不能非常有效的协调输入和输出 营销平台相关内部流程存在的不足导致营销平台内部运作的不合理 作为核心平台的生产和营销平台缺乏横向的有效沟通，内耗及矛盾显性化（虚线表示）,流程设置不合理 战略管理流程 行政管理相关流程 营销管理流程 业务计划管理流程 人力资源管理流程 流程优化的基本范围 大经销模式 过去成功的 最重要的原因 其他品牌的定位 和资源决定的模式 城镇化程度低，传统经销 商仍然有巨大的价值 销售人员的素质 公司的资源缺乏 销售模式诊断（二） ------ 经销商模式 经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数； 由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本； 弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户； 弥补资金不足，降低财务风险； 可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来； 提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。 　 优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。 缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 通路竞争 适应竞争，通过对 通路的细化增加销量 的部分产品价格偏低为 保证利润，不适合终端竞争 目前正在处于营销的 变革时期，尚不能放弃原 有的经销商 营销模式诊断（四）------ 通路竞争模式 营销部门运作中的缺陷 绩效考核的原因 没有合理的、制度化的绩效考核体系 考核以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对如何达到过程不关心） 由于权利集中，各级的权利受到约束，直接上级无考核权 没有指定考核标准，指标公司层面没有分级分解，不了解具体任务指标 对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”的基本功能没有“育”“留”的功能 生产计划 不平衡 销售计划 销售计划与生产计划的关系 自己的利润绩效考核 品项太多，协调困难 履行贴牌生产合同 根据自己判断制定计划 库存不合理 不以发货为准安排生产 生产计划影响因素 计划对等 生产影响计划的原因 6）通过“三种途径”减少考评的阻力，增加考评的执行力 通过培训加强考评者操作技巧的的提高 建立健康的申诉渠道 考评结果进行汇总分析和反馈控制 减少考评者的心理压力 减少被考评者的抵触情绪 增加考评的执行力，提高对考评结果的利用 阻力 阻力 阻力 建议思路之三： 建立系统化留住人才体系 树立现代的人力资源观，尽快转变到人力资源管理 为员工构建畅通的发展通道、 在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系 营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣 留住人才的要件 集团生产管理点评 点评一 集团生产管理总体水平趋向规范、成熟 日趋规范、成熟的生产管理 功能 权限 流程 计划 控制 优化 研、供