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Performance Measurement andCompensation Management 績效衡量 與 獎酬制度 指導教授：葉誌崇教授 第九組 謝昕芸 陳奕琿 陳毅彰 郭志偉 林素伊 杜明仁 蔣欣穎 劉上嘉 張清泉 陳怡儒 財務性與非財務性績效衡量 績效衡量 財務性 非財務性 同業 外部(如股價) 內部 外部(如顧客滿意度) 內部(如製造前置時間) 設計一套會計基礎之績效衡量步驟 選擇財務績效之 最佳衡量變數 營業利益、淨利 資產報酬率或銷售收益 選擇績效衡量 所包括之時間 一年或多年? 衡量變數中其項目之定義 如資產是定義為總資產還是淨資產 選擇衡量變數各項目之衡量方法 如資產應以歷史成本或現時成本來衡量 選擇衡量績效之標準 如各部門是否要求相同之目標投資報酬率 選擇回饋的時間 如各部門績效報告應每週、每月或每季呈送 常用之四種衡量經營績效之變數 選擇各種績效衡量方法 投資報酬率(ROI) 剩餘利益(RI) 附加經濟價值(EVA?) 銷貨報酬率 (ROS) 投資金額納入績效衡量 某飯店2000年度財務資料 選擇各種績效衡量方法 選擇各種績效衡量方法 投資報酬率(Return on Investment，ROI) =淨利/投資 台北店=$240,000/$1,000,000=24% 台中店=$300,000/$2,000,000=15% 台南店=$510,000/$3,000,000=17% 營業利益/總資產=ROI 選擇各種績效衡量方法 投資報酬率(Return on Investment，ROI) =淨利/投資 =收入/投資 X 淨利/收入? 杜邦分析法 創造利潤的2個基本要素 以資產去獲取更高收益 增加每1元收入所創造的淨利 選擇各種績效衡量方法 杜邦分析法 台北店如何達成30%之報酬率 NOW:$1,200,000/$1,000,000 X $240,000/$1,200,000=24% A 方案:減少資產,而收益及每一元收益所創造之營業利益維持不變 $1,200,000/$800,000 X $240,000/$1,200,000=30% B 方案:增加收益, 而總資產及每一元收益所創造營業利益維持不變 $1,500,000/$1,000,000 X $300,000/$1,500,000=30% C 方案: 降低成本以增加每一元收益創造之營業利益，而營業利益 所創造之利益維持不變 $1,200,000/$1,000,000 X $300,000/$1,200,000=30% 選擇各種績效衡量方法 剩餘利益(Residual Income，RI) =利益-(必要報酬率 X 投資) 台北店=$240,000-$120,000(12%X$1,000,000)=$120,000 台中店=$300,000-$240,000(12%X$2,000,000)=$ 60,000 台南店=$510,000-$360,000(12%X$3,000,000)=$150,000 營業利益-(必要報酬率 X 總資產) =RI 選擇各種績效衡量方法 附加經濟價值(Economic Value Added，EVA?) 計算剩餘價值之一種特殊方法 淨利為稅後營業利益 EVA? =稅後營業利益-﹝WACC X (總資產-流動負債)﹞ 必要報酬率與加權平均資金成本相同 投資等於總資產減流動負債 選擇各種績效衡量方法 WACC =[(7%X負債的市價)+(14%X權益的市價)]/(負債的市價+權益的市價) =10.5% 假設此家公司有兩種長期資金來源 以利率10%帳面價值與市場價值為$4,500,000元發行之長期負債 市價是$3,000,000元之權益資本，所得稅率為10% 加權平均資金成本(WACC)之計算 負債的稅後成本=0.1 X (1-稅率)=7% - 利息成本可省稅 假設權益資本成本14% - 投資於風險相同隻其他投資的機會成本 選擇各種績效衡量方法 附加經濟價值(Economic Value Added，EVA?) 台北店=$240,000X0.7-[10.5%($1,000,000-$50,000)]=$68,250 台中店=…..=$ 15,750 台南店=…..=$73,500 稅後營業利益-﹝WACC X (總資產-流動負債)﹞ =EVA? 選擇各種績效衡量方法 銷貨報酬率(Return on Sales，ROS) ROS為杜邦分析法ROI中之一項因素 台北店=$240,000/$1,200,000=20% 台中店=$300,000/$1,400,000=21.4% 台南店=$510,000-$3,185,000=16% 營業利益/收益(銷貨) =ROS 績效衡量之比較 選擇各種