绩效主义毁了索尼答案.docVIP

1、是目标管理毁了索尼吗？ 观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是 绩效管理本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。 索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。 美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量体裁衣，把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。 索尼公司本身的管理也出了问题。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。 2、目标管理与激情集团是否格格不入？ “挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标（见课本）。目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致，不应该是直接按照员工提出的目标作为目标，在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，适度提高难度增加工作的挑战性，所以目标管理与挑战精神并不是格格不入的。 “激情集团消失了”：想赚钱或者升职的世俗动机滋长，无法成为“开发狂人”{见课本}。目标管理的特点之一是一种自觉管理，以自觉的努力追求目标的实现去取代麻木的完成工作指标，以自我努力取代被动附属，以自我控制取代任人支配。所以目标管理更能够点燃员工的工作激情，并不是格格不入的。 “团队精神消失了”：上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下（见课本）。团队精神是导入目标管理法的必要条件，这就说明目标管理与团队精神并不是格格不入的。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏相互沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。所以出现这种情况是员工自身的问题，而不是目标管理的问题。 3、涌流理论否定了绩效主义吗？ “涌流现象”是一种专注或沉浸其中的心理状态，很早就被人们在宗教、冥想、瑜伽、艺术、体育等活动中发现。“涌流理论”是美国的心理学家米哈里·契克森米哈在其研究的积极心理学中的核心内容，随着幸福课的流行而逐渐受到关注。契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，这与技能和挑战的匹配程度有关。涌流就是一种类似思如泉涌的感觉，人由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，就像爵士乐演奏一样，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。 涌流主义与绩效主义的区别 涌流主义主要理论：建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。 绩效主义的通常做法：为衡量业绩，把各种工作要素量化，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据队每个人的评价确定报酬。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。 从表面上看涌流主义像是否定了绩效主义，但是它们的目标是一致的，都是为了实现企业的战略目标，没有好坏之分，也没有互为否定之意，只是发生在不同文化的企业和发展阶段。