如何能成为一名出色地管理系统架构师.docVIP

实用标准文案 精彩文档 如何成为一名出色的管理架构师 导语：为什么要构建管理体系 任正非曾经说过，企业的真正的竞争力是管理。我们可以从三个角度来理解管理：一是可以把管理理解为行为，我们日常发生的各种各样的管理行为；二是可以把管理理解为是管理理念和知识；三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。饶有意思的是，一些企业的高管，企业的创始人，基本上学遍了EMBA以及各种各样的训练营，但是还是不会管理。我去他们的企业一看，管理还是一团糟。 一、管理中的迷乱现象 企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？我列了若干条，大家看是不是。 第一是会议多，天天开会。我有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工？根本不可能。 第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。流程长，用人就多。我曾经看到极端的现象，有个企业用两个人负责行政采购，这两个人的工资加起来40万，全年采购费30万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。 第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。 第四是员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么？老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲，这个大纲很有意思，通篇都充满了老板的焦虑，觉得底下的人跟不上，没有奋斗精神。 第五是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。 第六是授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。 第七是管控无力，存在道德风险，各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱，还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分往往同时出现。 第八是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。 总的来说，面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。类似的管理问题我列了一部分，如果列全了可以列好几页纸。 那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，建一座管理大厦。 2.构建管理体系的背景 我们是在一个什么样的背景下，提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求？我们认为，大部分民营企业，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱，大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说，要从一个中小型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。我列了几种转变。 第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走，哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业：参股一个小额贷款公司，就说有一个金融产业；搞了两个小投资，就说有一个投资产业，几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。 第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。中国民营企业起步的时候，往往老板本人就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地开发了渠道网络，这时候就超越一般企业了，可以迅速成长起来。但是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。 第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。顺便说一下，在从机会成长向体系成长转型的这个阶段，企业往往要上市。不上市的话，这个要素支撑就不够坚实。 第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，这个已经说了很多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。 第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以，要变成社