达能-隐忍的砥.docVIP

达能:隐忍的砥砺 　　 　　最近两年达能在中国市场上展开的一系列收购行动特别引人注目：控股乐百氏、投资娃哈哈、收购汇源、增持光明、牵手蒙牛……数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，骤然间，无不被收编在了达能麾下，可谓战果辉煌。而当人们看到这些被参股控股的企业既不贴“达能”的标签，也不主打达能产品，还依靠达能的资金和技术开发出了“中国人自己的可乐”销向世界各地时，很多人心里犯起了嘀咕：这家来自法国的食品界大鳄打的究竟是什么主意？在这一系列批量并购中国名企的背后，究竟隐藏着达能怎样的用心？ 下载论文网 /3/ 　　 　　达能的成长：从包装转向内容 　　 　　成立于1966年的法国达能公司，最初只是一家名为“BSN”的玻璃制品公司。上世纪70年代初，由于受到产业衰退的威胁，公司决定：把公司业务从包装转向包装里的内容，从做瓶子改为做食品和饮料。由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。短短30多年，通过不断并购，达能已经成为一家业务遍布6大洲、产品行销100多个国家的跨国食品公司，麾下有达能酸奶、依云矿泉水，Lu牌饼干等国际著名品牌。 　　2005年，达能全球净销售额达130多亿欧元，位列欧洲食品饮料行业第三位，全球第六位。2006年上半年，达能集团的增长率达到9％，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。目前达能集团的主要业务集中在鲜奶制品、饮料和饼干这三类产品上。其鲜奶制品业务和瓶装水业务雄踞世界市场第一，饼干和谷物业务也居世界第二。而在欧洲，它在这三块领域都是无可撼动的霸主。 　　 　　达能中国：健步如飞 　　 　　达能在中国扩张的脚步一刻不停。早在1987年达能就开始抢滩中国，在广州成立了达能酸奶公司后不久，1992年又在上海成立达能饼干公司，开始开发尚处于起步阶段的中国酸奶和饼干市场。几年后，达能使出了其在全球屡试不爽的撒手锏――收购，开始对中国本土新兴的领头企业频频出手。从1996到2006这十年中，达能先后通过参股、控股的形式收购了豪门啤酒、武汉东西湖啤酒、娃哈哈、乐百氏、上海光明乳业、深圳益力矿泉水、梅林正广和饮用水有限公司、汇源果汁、蒙牛乳业等著名食品饮料公司。 　　2005年，达能在中国市场的收益已达到11，86亿欧元，营业额占其全球营业额的9％，投资回报率超过20％，比起全球业务平均投资回报率高出五个百分点，中国市场也是其在全球发展最快的市场之一。达能在中国2／3的收益来源于饮料，另外1／3的70％来自饼干业务。目前达能已稳坐中国饼干和饮用水市场的第一把交椅。 　　 　　达能的攻谋伐略 　　 　　达能在成长历程中，逐渐形成了自己的一套产业成长模式。英国经济学家杂志曾对达能的扩张战略作过精辟的评论：“达能的成长过程渗透了以下三个特点：一是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。”而达能在中国市场上的一系列行动，也服从其全球战略，彰显了其一贯的作风。 　　 　　聚焦核心 　　1996年，弗兰克?李布担任达能集团董事长、首席执行官。新官上任三把火，他首先决定的就是砍掉公司盈利很少的玻璃制品、啤酒、调味品业务，而把业务集中在公司主营业务――鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干上。同时确定公司下一步扩张方向：向中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等经济快速发展国家组成的“新疆界”迅速拓展，逐渐减少对经济发展缓慢的欧洲大陆的依赖。为此，李布重新改组达能的机构设置，把公司按战略重点分为鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干三个部门以及亚太部。中国市场是达能全球布局的一大重点。 　　基于此全球布局战略，达能在中国每年投资几个亿，开始对中国的鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干三大市场开始了一浪又一浪的并购和投资开发。 　　 　　并购成王 　　与其全球战略一致，达能在中国同样采取收购的方式获得市场领先地位。因为并购是达能在世界各地一贯成功的历史经验。虽然达能拥有先进的技术与管理经验，但对中国市场和文化、饮食习惯、消费水平等都了解甚少，要与中国正在崛起的本地企业竞争，胜算很小。其酸奶业的失败撤退就是一个例子，并且达能在中国既无奶源水源，又无销售渠道，要一切从零开始，势必会增加成本，贻误战机。而通过火速收购中国本地该行业的强势企业，达能可以减少竞争压力，迅速占领市场，提高市场占有率。这样一方面可以利用合作企业的优势使自己品牌迅速在中国树立起来；另一方面则可以尽快熟悉和控制中国市场，提高市场占有率，获得利润，并取得中国市场的主动权，防止竞争对手类似