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第三讲 战略分析---环境分析 战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略实施之前的一个步骤。 【本章主要内容及学习重点】 2．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。 为此，应掌握有关“资源评估”、“价值链分析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”和“核心能力分析法”。 【思考题及习题】 1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司的行业环境和竞争地位。（作为案例作业） 2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事业组织的环境分析有什么作用。 3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为什么选择这些主要项目。 4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。 5．调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影响？ 第一节 环境特征分析 第二节 行业分析 第三节 机会和威胁分析 第四节 战略地位确定 环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。 1.问题 ·环境有怎样的不确定性？ ·导致这种不确定性的原因是什么？ ·应该怎样对待这种不确定性？ 2.目的 ·指明以后的分析应将重点放在什么地方。 ·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。 简单/静态环境 —容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的分析。 如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。 复杂/动态环境 —采用面向未来的预测性方法更好些。 如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。 —方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。 如：国民经济预警系统；养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。 二、评估环境的影响（Environmental Influences） 1.目的 ·指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而 言是很重要的。 2.结论 ·关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因素，它们对所有的组织都是最重要的。 ·组织的重要环境因素同时是随时间而改变的。  四、战略的前提条件——使用样本（2～4样本个最合适） 在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利用样本计划来进行分析是非常有用的。 在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。 案例： 《1990年——壳牌Shell的能源产业的全球化方案》—“全球商业化”和“可持续的世界” 第二节 行业分析：直接性的竞争环境的结构化分析（Structural Analysis） 目的 ·找出发生作用的关键要素； ·分析为什么这些关键要素很重要。 一、波特（M.e.Porter）的“五要素分析法” 案例1：格兰仕/中国微波炉行业-市场结构 第三节、确认机会和威胁 SWOT分析法 企业所面临的环境: 超竞争环境 1 全球化 1991年底苏联解体，冷战结束，由两个平行市场变成一个市场，全球市场。很多大型跨国公司都是在92年、93年、94年进行了战略调整。从若干个国家投资经营调整为全球战略，打造全球的产业链，在全球配置资源。 　　 伴随着战略转变，跨国公司管理结构发生了重要的变化。过去以一个母国为中心，辐射全球若干子公司，现在形成了一个全球的网络。很多公司过去在中国是事业部到中国来投资，现在实际上在中国建立了一个地区总部，把中国作为全球网络一个重要的节点。 　　 理念上也发生了变化。现在从殖民时代发展到现在的市场经济，光是为了自己赚钱是不行的，你必须承担社会责任、环境责任。 3 网络化和技术创新 小兔收萝卜 第四节、确定组织的战略地位（Strategic Position） 1．竞争者分析（competitor analysis） 了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。 问题： —组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的增长？ —竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察） —每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析） —竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持续一致的战略发展方向吗？（一般战略） —竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什么？ —有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？ 竞争对手强项和弱项之所在 ·产品 —每个细分市场中，用户眼中产品的地位；