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员工工作中关心的8个问题 1、我知道对我的工作要求吗 2、在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗 3、在过去的七天的里,我因工作出色受到表扬吗 4、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 5、工作单位有人鼓励我发展吗 6、在工作中,我觉得我的意见受到重视吗 7、在过去的6个月内,单位有人和我谈及我的进步吗 8、过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗 四、激励理论与内在报酬激励 需要理论与内在激励 目标设置理论与内在报酬激励 公平理论与内在报酬激励 内在报酬激励图解 内在报酬 外在报酬 岗位调整——有激励 外在报酬 岗位不变——负激励,报酬结构变化 内在报酬 与新领导合作 困难 麦克莱兰德的需要理论 成就需要 权力需要 合群需要 案例讨论:财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭。快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到,“他就这么点本事来笼络人心,遇到我们真正需要他关心、帮助的事情,他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到,也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 高级人才跳槽分析 内在报酬 外在报酬 外在报酬 内在报酬 外在报酬 内在报酬 有职无权, 成就感没有 好的管理就是一种激励 观念管理:为什么而工作? 态度管理:为谁而工作? 行为管理:应该怎么做? 岗位调整与激励——内在报酬的增加 替补球员改首发 后位该打前锋 综合内勤调当讲师 提名为具体工作的责任人 成就感的提升 民主讨论与权利需求、合群需求 独断决策 民主讨论决策 人员 人员 权力需求满足 权力需求满足 内在报酬漏失 权利与合群满足 目标设置理论与内在报酬激励 明确的目标能提高绩效;一旦接受了困难的目标,会比容易的目标带来更多的绩效;反馈比无反馈带来更高的绩效。 阶段工作目标是激励的条件,如打升级,小光、大光,连升三级,这些游戏规则的设计,都是从激励、挑战来考虑的。目标管理制度的推出,也是考虑阶段性工作的奋斗方向、阶段性检视的激励条件 。短跑、长跑、比赛时间的约定等,都是目标设定的考虑。 游戏规则与内在报酬激励 公平理论与内在报酬激励 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入比不平衡时,就会产生紧张感。同时感到不公平。 成就感、认同感、晋升和赏识等都与公平、比较相联系。激励的力度可以有差别,但激励的差别要与贡献差别匹配。要体现公平,否则会出现负激励。 如当着其他人的面,主管对一位工作表现很一般的员工表示特别的赞赏,会对其他表现突出的员工产生不公平的负激励。激励如果不公平,将连锁反映负激励。 公平与内在报酬激励 表演大师 有一位表演大师上场前,他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到弟子转身后,又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切,不解地问: “大师,您为什么又要将鞋带解松呢?”大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者,长途跋涉让他的鞋事松开,可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢?” “他能细心地发现我的鞋带松了,并且热心地告诉我,我一定要保护他这种热情的积极 性,及时地给他鼓励,至于为什么要将鞋带解开,将来会有更多的机会教他表演,可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事,懂抓重点,才是真正的人才。 故事——表演大师 五、内在报酬与员工激励 内在报酬的特点——工作过程的非物质收益 内在报酬结构与激励效果 不同的员工内在报酬结构不同 要掌握每个员工的内在报酬需求特点 内容:成就感、影响力、胜任感、个人成长、受重视,工作结束的自我祝贺,工作的自由度。 特点:难以清晰定义、讨论、比较或谈判,主观性强,个性化突出,与个人性格、职业阶段、需求层次、心理感受等因素相关。这是主管充分发挥激励艺术的条件。 内在报酬的特点 关于内在报酬的激励案例 员工提供工资数据 员工女友来深例示 总统演讲——个人需求与中
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