铁路施工企业高铁路建设项目引入战略成本管理模式初探.docVIP

铁路施工企业高速铁路建设项目引入战略成本管理模式初探 　　铁路施工企业高速铁路建设项目引入战略成本管理模式初探 　　目前，为拉动内需而进行的大规模高铁建设，是党中央、国务院做出的重大战略部署。高铁建设项目规模大、标准高，施工企业中标的项目造价一般为30亿元，成本控制水平成为左右建设项目经济效益的重中之重。如果成本控制工作出了问题，不但会造成巨额亏损，也给运营后的高速铁路带来严重的安全隐患。在新形势下加强战略成本管理，势在必行。 　　一、战略成本管理的内涵、特点和管理内容 　　（一）战略成本管理的内涵 　　战略成本管理是指为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。它包括三个层面的内容：首先，战略成本管理应该是基于公司战略，其目标是为公司创造竞争优势，以适应不断变化的外部环境。其次，战略成本管理追求的是相对降低成本，并非一味的追求公司成本的最小化，要在降低成本与创造竞争优势之间取得一个最佳平衡点。最后，战略成本管理是对传统成本管理的发展和创新，是在传统成本管理的基础上，为了提高成本管理的全面性对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。 　　（二）战略成本管理与传统成本管理对比 　　（三）战略成本管理对高速铁路建设项目成本管理的启示 　　1.成本管理目标应从一元转变为多元 　　战略成本管理以转换、流动和价值生产为目标，使成本管理体系能准确预测项目实现成本，计划和实施管理活动；从过程的角度分析每项工作的必要性；制定和不断改进成本管理方法，以实现业主要求最大化和企业利润最大化目标。 　　2.改变以财务目标为驱动的成本管理思想 　　战略成本管理是通过确保项目成本实现所必需的条件以及持续发表声明来交付项目，因此，成本管理应向非财务目标导向的本文由毕业论文网收集整理成本管理思想转变，注重过程，高度信任的合作关系。 　　3.成本管理形式应从分离转变为合作 　　在战略成本管理体系中，业主、设计、施工和物资供应商共同建造一个增值的、有用的和可维护的设计，提倡项目管理的整体性和全面性。强调应可能减少成本，注重保持长期的合作，使各参与方充分信任且都能获得利润。 　　4.成本降低底线从有限转变为无限 　　通过运用先进的管理技术和方法持续改进无穷尽地降低成本，实现价值最大化。企业要在切实实现工期、质量、环保等目标的前提下，通过优化施工组织、提高施工工艺，向管理要效益，进而完善项目管理的长效机制。 　　二、铁路施工企业项目成本控制存在的问题 　　铁路施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但项目成本控制仍存在诸多问题，突出表现在成本管理理念落后，管理措施与手段无法与高科技含量的技术设备相适应。 　　（一）建设项目成本管理基础薄弱 　　1.材料管理不规范 　　由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般为55%—65%。无计划采购、随意性采购较多；材料收发存制度执行不力，浪费严重；不按规定“询价采购”或“招标采购”，甚至人为抬高材料价格，索要高额回扣，这些都直接导致材料采购成本增加。 　　2.机械设备利用率低，增大成本 　　施工机械费一般占施工企业项目总成本20%左右，目前大部分施工单位购置机械设备没有经过充分的市场行情调查，甚至在决定规格型号上不按规定实行招标采购或租赁设备，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，导致设备的成新率无法保证维持，增大了费用支出。 　　3.合同管理基础薄弱，潜在经济风险较大 　　目前，大多数施工项目部对合同管理的重视程度不够，尤其对合同的订立、履行、后评价等制度未建立，如有的项目部与对方签订只有数量没有单价，只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的开口合同，致使在履行合同过程中纠纷不断，潜在经济风险增加，增加了收益不确定性。 　　（二）忽视事前、事中成本管理控制环节 　　铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程，许多铁路施工企业对成本的事前、事中控制不力，项目部人员事前不明白分部分项的成本控制目标，也不了解每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，进而对材料管理、劳务分包和施工管理等环节发生的成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，因而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。 　　（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。项目成本管理绩效考核制度没有很好的建立，责任成本考核兑现更无从谈起。 　　（四）质量