关于餐饮连锁总部职能规划暨流程规划报告.pptxVIP

;;;; 无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。 因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。 　 以连锁业而言，一旦终端点（门店）逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。 因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。 　 总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。; 连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当的发挥作用，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。 　 不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。 总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”. 　 因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。 ; 门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。 1》累积成功运作Know—how（秘诀；专门技术）的经验。 　　 在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须通过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的Know—how（秘诀；专门技术）。 　　首先需确定门店的定位，也就是必须先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？ …… ;2》明确且可长期发展的理念。 　　理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而使经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。 一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。 这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。;3》健全且有效率的后勤支援系统。 　　门店的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率：也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息（顾客信息反馈渠道）。 　　后勤支援系统包括了物流配送能力、财物管理能力、资讯应用能力、商品采购开发能力、教育训练能力、店面开发能力、营销企划能力及门店辅导能力……等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添冀，连锁企业得以稳步地向前冲。;　4》不断改善的研发能力。 　　愈是竞争的环境，将愈无法一味固守过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。 　　因此总部必须不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店与总部双方的极大利益。;5》连锁店总部应具备的机能。 　　在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括： 　　A．展店的机能：连锁发展销售的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力