公司与组织架构设计.ppt

全球区域性结构 将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任 挑战 人员重复设置，专门职能技能培训成本高 不同地区不同业务单位总部的制度化冲突 全球业务战略发展的潜在阻碍 不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难 优势 使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展 允许产品特点与营销方式与区域特点相符合 评述 适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况 选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品 职能式结构 根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营 对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效 对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应 挑战 难于定义责任与评估业绩 对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难 有可能过于强调单一职能，限制管理层视野 较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策 优势 鼓励各部门合作与关注质量 简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家 提高单个部门领导深入的专业能力 对于重复性、常规性工作增强运营效率 评述 产品式结构 每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂 挑战 高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突 优势 便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门协调简单 评述 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务 过程式/水平式结构 挑战 要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势 利用跨流程能力 优势 提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理 基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告 评述 通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求 事业部制结构 挑战 由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益 优势 事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才 事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性 评述 这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织 二维矩阵结构 评述 适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移 挑战 造成双重领导，使得任务不甚明确 对管理人员有较高的要求和更多的培训 造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程 与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作 复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应 优势 由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素 提供协调一个公司全球资源的框架 优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售 更多的从专才向通才发展的机会 从国内向全球化组织结构的过渡形式 该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司 拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群 天山股份公司组织架构的选择方案 评估组织标准 评估标准 评估因素 对组织结构的影响 对组织功能的影响 与公