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人员招聘与人才测评 本章学习目标 人员招聘的一般程序 内部招聘与外部招聘的利弊 主要的人员选拔方法和人事测评技术 有效面试的技巧 测试的信度与效度的含义 招聘管理工作的主要内容 招聘的目的 获得企业需要的人 树立企业形象 降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性 履行企业的社会义务 招聘的程序 招聘的原则 因事择人 公开 平等竞争 用人所长 招聘的途径 内部招募的来源和方法 企业内部候选人的来源：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等 内部招募的方法 查阅档案资料 发布招募广告 管理层指定 非正式系统 外部招募的来源和方法 方法 广告 选择广告媒体 广告设计 吸引注意 激发兴趣 创造愿望 促使行动 人才测评 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评 人员选拔方法与人事测评技术 申请表 笔试 工作模拟(情境模拟) 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 评价中心 面试 心理测验：成就测验、性向测验、智力测验、人格测验、能力测验 体检 背景调查 人员选拔方法与人事测评技术 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 表现的稳定性：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：投射测验、面试、模拟 职业发展方向：投射测验、面试、性格考查 依赖他人的程度：投射测验 选拔方法的使用 多级障碍式 补偿式 结合式 测试的信度和效度 信度 重测信度又称为稳定性系数 复本信度又称等值性系数 内部一致性信度 评分者信度 效度 内容效度 效标关联效度 构想效度 面试——分类 根据面试的结构化程度 结构化面试 非结构化面试 根据对面试的控制方式 一对一面试与多对一面试 连续性面试与一次性面试 电话面试和面对面面试 面试——规范化设计 面试资料的准备 工作说明书 面试问题 评分表 应聘资料 面试时间的安排 面试程序 开始阶段 提问阶段 收尾阶段 面试者的培训 面试——技巧 保证面试问题的结构度 一般应在轻松的气氛下进行面试 面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和工作能力 不要问带有提问者本人倾向的问题 避免提出引导性的问题 尽可能提问与过去行为有关的问题 面试——技巧 面试——技巧 STAR原则 Situation (背景) Task (任务) Action (行动) Results(结果) 影响面试的因素 第一印象 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者不了解岗位要求或缺乏经验 雇佣的压力 非言语行为的影响 招聘管理工作 招聘网络的开发与维护 相关文件和工具设计 题库建设 对面试人员的培训 人才库建设 本章小结 人员招聘的一般程序 内部招聘与外部招聘的利弊 人员选拔方法和人事测评技术 有效面试的技巧 测试的信度与效度 招聘管理工作的主要内容 * * 职务说明书 人力资源计划 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 中介机构 现场招募 推荐 公司网站 其它方法 人员来源：熟人介绍、自己上门、职业介绍机构、合同机构、学校推荐 测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系做出量值或价值的判断的过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。 请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？ 一个月内你先后干四种不同的工作，你会烦吗？ 如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想？ 应变 能力 请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么？ 听起来你是个小心谨慎的员工，是吗？ 你感到工作中的安全问题有多重要？ 安全 意识 请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的？ 你能排除机器设备的故障吗？ 你会如何处理生产中出现的问题？ 解决问题的能力 谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的？ 我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗？ 你认为你能卖出商品的原因是什么？ 销售 能力 告诉我，作为一名管理者，你曾如何对付难缠的雇员？ 你善于化解矛盾吗？ 你会如何对付难缠的雇员？ 协作 能力 行为性问题 引导性问题 理论性问题 才能