县委书记调研汇报_0.docVIP

县委书记调研汇报 县委书记调研汇报多年，在县委县政府和县教育局的大力支持下，学校管理水平不断提升，办学条不断改善，师资队伍建设，教学质量不断提高，新老校区搬迁进展顺利，办学成绩得到社会的广泛认可。 一学校基本情况无为一中年秋初创，前身为“无为初级师范”，年成为无为一中学，年，校名正式确定为“xx省无为第一中学”，同时设立高中部，年跻身xx地区七所重点中学之列，年升格为“xx省示范高中”。 无为一中现有校园占地面积亩，建筑面积约万㎡，其中地上万平米，地下万平米，主体建筑包括教学楼科学馆学生寓办楼图书馆会堂等共个单体，另有体育看台和地下停车场各一处。 年月日，基本落成，高一新生入学上。 到今年月中旬，高考自愿填报结束，新老校区搬迁工作完成。 学校现有个教学班，在校生人，全员教职工人，职称结构为：高级教师人，中级教师人，初级教师人，获特级教师称号人，享受省政府津贴人。 上世纪八九十年代，是无为一中的辉煌期，九十年代后期办学质量有所下滑，究其原因主要有：政府推动无为中学创建省示范高中，政策上有倾斜；登云街棚户区改造，校园面积进一步萎缩，校园面积不足亩；体育场实验室缺少，学校吸引力降低；教师队伍青黄不接，后续发展乏力；管理层观念落后，管理不能满足发展要求……年后领导班子调整后，迅速理清办学思路，着力推进四项工作：制定学校发展规划，明确办学目标；确立教学中心地位，以堂改革为抓手促进办学质量提高；加强技术队伍建设，为持续发展奠基；推动省示范高中申报，凝心聚力，助推学校发展。 经过努力，学校面貌和教师精神状态逐渐改观，办学水平稳步提升，年高考我校一本达线率近%，二本达线率达%，继续保持五年不滑坡。 二学校主要工作㈠班子建设常态化办好一所学校，先要从班子队伍建设入手。 #;首先，加强学习，引导班子成员通深刻领会党的教育方针，深入研究教育政策法规，保证班子队伍在政治上过硬，在教育观念更新上不掉队。 其次，推进交互式管理，发挥集体效益。 班子成员岗位不同，分工明确。 做到分工不分家，就要打破条条框框。 年分校区管理后，我们推进扁平化管理，三位副校长各组一套班子，分工一个年级，这种交互式管理模式的建立，保证领导班子之间补台不“拆台”，工作到位而不越位。 第三，树立班子表率作用，以正能量引领发展。 年以，我们坚持要求领导班子工作走在教师前面，待遇放在教师后面，努力做到“四让”：早读前十分钟全员签到，让师生看见你；晚自习值班领导最后离校，让师生信赖你；班子成员不离讲台，让师生亲近你；分工领导包到年级班级备组，让基础平台展示你。 正是因为有这样的工作作风，日常管理中教师的怨言才少了，搬迁工作也更加平稳顺利。 ㈡学校发展目标化年，我们在前一个五年规划的基础上调整学校发展目标，主要依据《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，因应区划调整后学校面临的新挑战，制定出《无为一中-发展规划》，明确“化立校品质强校的思路,努力构建以“主动发展快乐工作我与学校共成长”为主题的共同价值观体系，逐步把无为一中办成“高质量有特色有内涵”的皖江一流省内知名的优秀示范高中。 ㈢常规管理扁平化在强化行政值班落实领导分工的基础上，逐步将年级部建成管理重心。 副校长搭建班子指导级部全面工作，形成以级部主任为核心以班主任为骨干的级部团队，管理权力更下放，管理重心更前移，管理手段更灵活，校长室意图落实得更及时。 进入新校区后，教职工教职工日常管理成为新题。 管理新模式为破解难题提供了新思路：我们将一线教学人员与二线服务人员切块管理；成立实验中心电教中心服务中心资助中心和教务室医务室阅览室固定资产管理室等将二线人员分流归口，交由分管领导管理，职能部门负责查岗；对对一线教学人员实行“考”制，学校制定《无为一中教学事故认定处理办法》，将“考”结果纳入绩效考核。 ㈣德育管理网络化德育是学校工作的重中之重。 为推动德育研究，我们每两年举办一届德育研究会，促动开展德育研究，探索德育方法，提高德育水平；以学期为单位组织德语系列活动，落实德育目标。 近年，根据新校区新特点，我们更加重视德育网络建设。 通过抓好年级主任班主任的遴选，保证德育任务的执行；通过学生会和班委会建设，培养学生骨干，引导学生参与德育管理，发挥学生自我教育自我管理功能；通过成立家长委员会，办好家长学校，开好家长会，搭建家校互通平台；通过建立校外辅导员队伍，挖掘校外德育资，保证学校德育更加贴近社会需求；通过与城南派出所共建警务室，净化校园周边安全环境。 ㈤教学管理精细化通过近十年的努力，我们逐步确立起教学工作在学校工作中的中心位置