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PMP学习
项目管理的基础
项目与运营
项目
临时性
有明确的开始和明确的结束时间
与持续时间长短无关
项目的结束必须经过既定审批,不能不了了之
独特性
是项目可交付成果的重要特点
渐进明细
一定要在适当的项目范围下进行
一定要在项目的边界之内进行,避免渐进明细演变成范围蔓延
运营
持续性
追求相似性
标准化的生产线
维护和持续运营不包括在项目的生命周期内
项目与运营在产品生命周期的不同时点交叉
项目收尾阶段
在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改善运营或产品开发过程时
在产品退出运行(产品生命周期终点)之前
项目与组织战略、项目组合、项目集
组织战略
组织的目的在于创造维持和提升自身价值
通过项目和运营来实现商业价值
项目是实现组织跳跃式发展的唯一途径
组织战略是决定项目投资的主要因素
项目组合
排列项目及资源分配的优先顺序
项目集
注重项目之间的内在联系
项目
项目必隶属与项目组合,但不一定隶属于项目集
项目是实现组织战略计划的一种手段
项目集或项目组合是作为一种实现组织目的与目标的手段
管理
项目管理
项目目标的主要维度
目标
项目经理必须把项目干系人对项目利益追求表达成可度量的具体项目要求
制约
范围、时间、成本、质量
顺序
笼统的四者之间无优先顺序
在具体项目才存在优先顺序
由管理层而不是项目经理决定
项目经理只是贯彻执行
只要正确完成单个项目
不考虑项目之间的联系
定义,4个要点
识别干系人需求
管理期望
权衡关系
平衡各种约束条件
范围、时间、成本、质量、风险、资源
滚动规划
项目集管理
完成一系列相关的项目
寻找单个项目管理所不能获取的利益
不考虑优先顺序
重点管理项目之间的相互联系
具体管理措施
解决系统中影响多个项目的资源制约和冲突
调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理
春节晚会
协调解决资源冲突
舞台、主持人等
项目组合管理
选择正确的项目并排列优先顺序
项目组合管理一般由高层兼任
出发点
组织战略和资源限制
在既定的资源限制下,选择哪些项目才能实现既定的发展战略
组织级项目管理
通过协调组织驱动因素,提高组织实现战略能力
项目管理办公室
管理项目管理的常设职能部门
负责制定和贯彻标准化的项目管理流程
政策方法指南等
为项目选派项目经理,对项目实施结果负责
项目经理
项目经理是受项目执行组织委派
项目执行组织通过管理层授权项目经理领导项目团队去实现项目目标
从职能式向项目式变化,PMO地位越高
强矩阵和项目式组织PMO经理可直接向CEO汇报
平衡式和弱矩阵式则不能
职能式则更不能
职能式最弱
项目管理5大过程
启动
计划
执行
监控
收尾
项目十大管理知识领域
整体管理
制定项目章程
启动
制定项目管理计划
计划
指导和管理项目工作
执行
监控项目工作
监控
实施整体变更控制
监控
结束项目或阶段
收尾
范围管理
规范范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
时间管理
规范进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
成本管理
规范成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
质量管理
规范质量管理
实施质量保证
控制质量
人力资源管理
规范人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
沟通管理
规范沟通管理
管理沟通
控制沟通
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
组织影响与项目生命周期
公司治理
公司业务管理提供宏观指导以及干系人支持,CEO必须在公司治理框架下开展管理工作
在公司治理的指导和支持下,公司运用组织结构与组织文化来协调员工行为
项目治理
由项目指导委员会执行
项目指导委员会作为项目的最高决策机构,由各干系人组成
是联系组织治理与项目管理的桥梁
是高级别的项目决策机制
层次高于项目管理
用来规定应该由什么人在什么时候遵循什么程序来做出与项目相关的重大决定
组织结构与组织文化
是对项目及其管理有直接影响的事业环境因素
组织结构
通常是项目经理与职能经理志坚的权力分配问题
职能式
直线式
同部门,同专业
人员兼职,项目做完回归到各自部门
职能经理实权,项目经理没有
对人员可不通过项目经理直接安排
项目经理更像是项目协调员
矩阵式
弱矩阵
平衡式
资源使用率高
沟通管理负责,需要大量规章制度
强矩阵
项目式
资源式
不仅管控着项目,还管控着内部资源
资源控制权高
但无法与其他项目之间共享资源,重复浪费
人员全职,快速决策,但是项目结束后无家可归
混合式
复合型
项目联络员与协调员
联络员
没有实权
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