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采购与供应核心模型 授课讲师 范围： 基础模型 5 4a 4b 4c 3 ABC 采购中基本分析原则 XYZ 采购中基本分析原则 2a 2b 1a “1” 一套采购与供应管理体系 1b 1c 价值增加可通过以下方式: 以较低成本提供同样的功能 以同样的成本提高选择范围/质量 功能的增加超过了成本的增加 在设计阶段 标准化产品不能获得或不能满足需求时 竞争迫使价格下降或者公司需要削减成本时 价值分析练习——之前 X公司签有一个长年清洁办公室的合同。除了规定每周五晚上做的清洁工作外，其余则由承包商说了算。清洁工每天晚上都要用吸尘器清洁每个办公室，包括休息室和大厅。所有工作台面都要除尘，所有垃圾桶都要倒掉。基本上所有的清洁工每晚都要重复一遍。X公司的采购人员与其他几个公司的采购人员联系，这些公司也签有办公室清洁合同，经过了解发现目前的清洁费用高于其他公司所支付的费用，而且大多数采购人员在他们的合同中有比X公司更详细的清洁工作要求。 我是X公司董事长 , 现在,我知道这个情况 ,我集中一个包括所有高级管理人员会议，讨论这一问题 ,现在的会议刚刚开始 … 价值分析之后 经过试验发现，办公室并不需要每晚用吸尘器清洁，工作台的除尘也不需要每天进行。吸尘工作改为每三个晚上作一次，除尘则每周做一次。其它任务也做了类似的精简。通过对办公室的不同部分做不同的处置，承包商能够用更少的人手来完成清洁工作。于是，X公司的采购员经过准备提出了一个有竞争力的合同，详细说明有哪些不同的清洁工作，何时做以及如何做。X公司因此以低得多的费用获得了可以接近的清洁水平。 结 构 概述 成本领先战略 差异化战略 成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性 ◇成本领先战略的优点 与竞争对手竞争 面对强有力的购买者 争取供应商的过程 与潜在进入者的竞争 与替代品的竞争 成本领先战略的缺点 取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 成本领先战略的适用条件 市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。 成本领先战略的实现 对手成本的确定 ： 识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。对于无法直接获得的环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成本差异。 成本领先战略的实现 成本领先的实现： （1）实现规模经济 （2）供应商营销 （3）生产技术创新 （4）价格战 注意! 将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标，占统治地位的公司可能会失去市场份额，而其他公司可能会超过它们。 “成本领先”和“低价格”两个术语实际上不同，二者间不能转换，成本是公司的输入指标，而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。 差异领先战略的基本特征 产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力 差异化战略的优点 实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应商讨价还价的能力。 由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。 由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。 产品