项目计划管理制1.docVIP

项目计划管理制度1 　　项目计划管理制度 　　一、目的 　　为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。 　　二、总体规定 　　1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总；计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法； 　　2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理； 　　3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作； 　　4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。 　　三、计划分解与跟踪 　　1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行； 　　2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新； 　　3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告；各有关部门也要做好信息及时反馈工作； 　　4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。 　　四、质量管理要求 　　1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求（每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件）并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门；质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验；各 　　环节都要严格按照质量标准操作。 　　五、有关说明 　　（一）非系统下单项目：指设计项目、研发打样项目等， 　　（二）系统下单项目，必须满足下列条件： 　　1、订单图纸确认，由管理中心统一下发； 　　2、品管部提供产品检验标准； 　　3、合理的采购周期（采购交期已交计划），特殊情况特殊对待。 　　（三） 计划协调会会议目的： 　　1、计划分解：明确设计周期、打样周期、图纸确认信息、检验标准、采购供应商分配、物料采购周期分析、物流发车安排、售后安装服务等内容，及订单执行过程中存在的问题分析和解决方案确认内容。 　　2、 各业务部门确认从项目初始环节到最后环节的具体实施方案和分工。 　　3、 生产计划负责填制《计划跟踪表》（附件三），汇总计划部、采购部、生产部、 　　品管部等各环节信息进度，进行跟踪并更新表格信息，于每周五及时提交相关领导及管理中心。 　　4、 《计划跟踪表》必须包含以下信息：总体项目进展，采购部的跟单信息，计 　　划部的跟单信息，品管部的质量报告，终端运营部的建店信息，研发打样的项目信息，设计制图的项目信息，均以插页的形式体现在《计划跟踪表》中。 第二篇：7目标计划管理制度1 1100字 　　 　　郑州市金马凯旋家居投资开发有限公司管理文件 　　 　　为了保证公司各项工作目标的顺利实施，有效执行内部计划管理，协调 　　各部门工作相互支持，为公司的激励考核提供客观依据，使公司各部门的各 　　项工作有序开展并进行合理的控制，特制订本制度。 　　一、计划管理原则 　　（一）短期计划与公司中长期计划相结合原则； 　　（二）公司按照“统一计划、分级管理”的原则，进行调控和管理。 　　二、计划管理的形成、职责职能 　　（一）企管部 　　依据公司中长期经营发展战略规划，整体负责公司计划管理工作。 　　1、负责起草公司中近期经营发展计划和年度经营计划，汇总并审核各部门 　　年度计划； 　　2、负责各部门计划的调整、纠偏工作； 　　3、负责定期向总经理汇报各项计划的执行情况； 　　4、负责督促各部门按时完成工作任务； 　　三、计划的形成 　　（一）中长期经营管理计划的形成（总部下达） 　　根据公司的战略发展计划，由总经理办公室负责接收、传达全公司未来3 　　——5年内的阶段工作目标。 　　（二）阶段性经营计划的形成 　　1、年度经营计划的形成（按集团要求时间，形成并上报总部审批） 　　由企管部根据公司中长期经营管理计划，结合公司经营情况、成本、费 　　用、公司的综合财务情况、利润要求等各方面公司发展现状，负责编制公司 　　年度经营计划并实施管理；为公司在人力储备、项目运