第二篇 天津耳鼻喉科医院企业文化.pdf

天津耳鼻喉科医院企业文化 天津耳鼻喉科医院实施的是以患者需求为导向的发展战略， 我 们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构 建四个方面的优势： 从满足患者需求出发构建四个方面的优势： 一、成就一群名医； 成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 提供最佳的诊疗方案； 建立一支高 素质的服务团队； 三、建立一支高素质的服务团队； 在群众中具有公信力。 四、在群众中具有公信力。 如何才能达到这一目标： 如何才能达到这一目标： 机制创新 文化建设 一、机制创新为核心竞争力打造基础； 随着医疗体制改革的不断深入，旧的 随着医疗体制改革的不断 深入， 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我 们必须通过分配、 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人 事三项制度改革， 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境 变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极 性、 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。 主动性和创造性。 新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配 上， 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步： 出了三步： 第一步，按量分配，打破大锅饭 刚开始的时候， 刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 改变干多干少一个样的局面。 饭，改变干多干少一个样的局面。于 是我们采 用按量分配， 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员 工 的收入高低。 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极 性，使各项业务量迅速地上升了。 极性，使各项业务量迅速地上升 了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 一段时 间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效 益并没有增加多少。 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。 第二步，与效益挂钩，严格控制成本 在做法上， 在做法上，让分配 的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。而且 与科室的费用控制水平挂钩。 我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，变动 成本两部分，固定成本用预算控制 的办法解决，办法解决，变动成 本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 极性去控制。在考核科室绩效的时候， 变动成本的控制情况计算在 内。 变动成本的控制情况计算在内。 这种以量效为考核绩效标准的方法， 这种以量效为考核绩效标 准的方法， 让科室不再单纯追求工作量的增加，让科室不再单纯追 求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样， 加大成本控制 的力度。这样，不仅使业务 量增加了， 量增加了，而且过快攀升的 支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。有效的控制， 医院的经济效益明显好转。 第三步，让生产要素参与分配 原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技 知识、能力水 平，因此， 术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的 增强和业务水平的提高缺乏推动力， 增强和业务水平的提高缺乏推 动力，而且留不住高素 质的人才。于是我们又一次进行了改革： 质的人才。于是我们又一次进行了改革： 即从按劳分配、 即从按劳 分配、按量效分配提升到按劳与按生产 要素分配相结合， 要素分配 相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高 低与分配挂钩，特别向 关键岗位关键人才倾斜， 低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才 倾斜，医务 人员拥有的知识、技能、 人员拥有的知识、技能、管理 成为分配水平的重要因 使有所付出，就有所价值，有所得。 素，使 有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所 拥有的这些要素，在 为患者服务过程中间贡献度越大， 拥有的这些要素，在为患者服务 过程中间贡献度越大，在分配中间体现的价值就越高。在分配中间 体现的价值就越高。 我们采用两种做法： 我们采用两种做法： 首先，建立学术水平、业务能力为主的评 价体系 按照学术水平、业务能力高低， 价体系，按照学术水平、业务 能力高低，把各 个科室分成 A 三级， 个科室分成 A、B、C 三级， 建立起不同的分配 体系，当它在量效相同的情况下，A、B、C 科 体 系，当它在量效相同的情况下，室之间形成奖金差距，最高可达25％。 这种方 25％。 室之间形成奖金差距，最