万科一线公司项目工程管理模式.pptVIP

08. 03. 26 Page * 一线公司项目工程管理模式 工程采购与成本管理部 人力资源部 08. 03. 26 Page * 万科按同时在建项目数将公司分为三类: A类公司（领先型） 6个以上项目同时在建。 B类公司（成熟型） 3-5个项目同时在建 C类公司（培育型） 1-2个项目同时在建 08. 03. 26 Page * 项目经理部基本单元 现场质量技术管理 质量管理 质量策划 质量、技术交底 实体质量的实测实量 施工和交付样板管理 质量问题整改 工程技术管理 图纸和施工技术方案的审核 现场生产管理 进度管理 销售配合 编制、控制、调整项目三级计划 现场进度控制 内外部协调（红线内） 安全文明 现场文明、安全施工，制定安全文明措施，并监督执行 预防、控制、杜绝重大安全事故 项目内业管理 项目信息 项目信息采集及文档内业管理 质量技术管理 质量技术工程师 项目经理 土建工程师 水电工程师 项目信息岗 现场生产管理 项目内业管理 质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导 定位: 项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管理第一责任人。 组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。 具体职责: （1）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。 （2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。 （3）工序样板及交付样板管理。 （4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训 （5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。 （6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。 （7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。 （8）组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案。 08. 03. 26 Page * C类（培育型）公司的项目管理模式 C类公司特点： 通常为新项目公司,同时操作项目不超过2个。工程管理部负责具体项目管理。采购、维修人员直接参与项目管理,设计人员、项目事务人员及成本人员作为专业部门人员提供支持. 工程管理部 公司专业支持部门或人员 设计支持 项目事务支持 成本管理 项目业务支持单元 为保证项目管理基本单元职能的正常发挥,基本人员和架构建议： 工程部经理承担项目经理职责，每项目需配备专职质量工程师一名 土建工程师以合同标段为单位配备，每合同标段建议1人 配套工程师每项目水电各1，必须保证其专业性； 采购管理岗直接设于工程部内； 报批报建、设计管理和成本管理由公司其他部门提供支持 质量技术工程师 工程部经理 土建工程师 水电工程师 采购管理 项目信息 维修管理 08. 03. 26 Page * B类（成熟型）公司的项目管理模式 B类公司特点： 同时操作项目为3-5个, 项目经理部从工程管理部内独立出来，承担项目管理工作；与项目生产环节相关的职能支持部门多设立完备, 以专业部门人员向项目提供支持,包括:设计人员\成本人员\项目事务人员\维修人员;工程管理部对项目提供支持（品质监控、项目计划管理、采购管理和配套业务） 基本人员和架构建议： 每项目管理部设项目经理； 土建工程师仍以项目为单元配备（建议每合同标段１人），避免各项目共享情况； 水电工程师以项目为单元配备(建议至少各1人,超过10万平米酌情增加)； 每项目配备专职质量工程师一名，工程管理部为项目提供品质管理、技术管理、计划管理、采购管理、配套管理支持 根据项目现场需求,其他业务支持单元相关人员需按项目确定,并保证一定驻场时间. 质量技术工程师 项目经理 土建工程师 水电工程师 项目信息岗 项目生产管理单元 … 土建工程师 项目经理 水电工程师 质量工程师 土建工程师 项目经理 质量工程师 水电工程师 工程管理部 项目信息 项目信息 项目业务支持单元 采购管理 设计支持 项目事务支持 成本管理 工程管理部 设计管理部 项目事务部 成本管理部 维修管理 维修管理中心 08. 03. 26 Page * A类（领先型）公司也称之为项目群事业部制管理模式 为了发挥协同效应，以地理划分片区为单位实行项目群管理：（1）每项目设具体负责人对项目工程管理统筹，土建工程师接受单线考核，水电工程师片区内共享,但在采暖地区需保证每项目给排水工程师至少1人;（3）除每项目设质量工程师外，工程管理部设质量经理统筹所负责片区内质量和技术支持工作；（4）片区内设计划控制岗（5）公司层面各业务支持人员根据需求下沉到项目，接受大项目经理和所属部门双重考核； 事业部（大项目经理部） 项目业务支持单元 08. 03. 26 Page * 项目数量及特征 C类（1-2个） B类（3-5个） A类（6个及以上） 备注 工程管理部统管项目管理