企业规范命化管理.pptVIP

企业规范化管理 公司管理中两个值得关注的问题 盖房子首先应做什么？ 中国功夫和泰拳的本质区别是什么？ 企业管理的系统 规范化管理系统内容 规范化管理系统内容侧重 战略规划的规范:????? 程序流程的规范:???? 组织结构的规范:???? 部门岗位的规范:??? 规章制度的规范:?? 管理控制的规范:?????? 战略规划的规范管理 总体来看,规范公司的战略规划系统需要从5个方面着手: 公司战略的分析范式 企业的理念和文化 企业的战略定位 规范公司战略+竞争战略 规范公司战略+职能战略 公司战略的分析范式 机会威胁的分析与评估 强势弱势的分析与评估 竞争对手的分析与评估 资源整合的分析与评估 核心竞争力的分析与评估 核心能力的分析与评估 企业的理念和文化 企业的使命宣言 企业的经营理念 企业的核心价值观 企业的企业文化 企业的战略定位 企业发展的区域定位 企业发展的行业定位 企业发展的产品定位 企业发展的市场定位 规范公司战略+竞争战略 企业中远期发展战略 企业的年度发展战略 企业的组织优化战略 企业的资源整合战略 企业的市场竞争战略 规范公司战略+竞争战略+职能战略 企业的研发方向及具体规划 企业的生产能力及具体规划 企业的品质控制及具体规划 企业的营销策略及具体规划 企业的市场定位及具体规划 企业的财务政策及具体规划 企业的人才需求及具体规划 程序流程系统的规范 一般企业对某个部门内部的管理体系有一定的控制方法，但是对于部门之间的衔接却很难有较好的管理控制方法，所以越是界定部门之间的权责，问题就越多。这正是企业管理的空白。 那么如何解决定些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。 流程再造的目的 解决企业“两低一高现象” 降低企业内部的运营成本 降低企业中层的沟通成本 流程设计的原则 流程设计的实用原则 流程设计的简明原则：看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通 流程设计的无边界原则：1、要把它提高到战略的高度；要通过专门的部门去统筹整个公司流程体系，而不允许任何一个部门自已设计自已的流程，每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。 流程设计的层级结构 核心业务流程 部门岗位设置的规范 部门职能界定的原则 岗位职能界定的原则 部门职能界定的原则 三定:定岗、定编、定员 职能界定的原则 工作目标的一致性； 机构不重置不矛盾； 能共享信息、资源； 分工协作加强服务； 扁平化、慎设副职； 小“政府”大“社会”。 案例分析 个险业务部部门职能： 1、 个险业务和人力发展年度计划的制定、月度分解和调整； 2、 分公司个险业务推动的方案策划、执行和追踪； 3、 个险业务和人力的日常统计、制表、分析，以及提出决策建议； 4、 个人寿险业务人员管理办法的执行与追踪； 5、 业务和人力发展的追踪和督导； 6、 协助机构推动业务，以促进其阶段目标和年度目标的达成； 7、 行销辅助工具的开发、设计； 8、 促进机构间业务交流，强化系统内资源共享； 9、 提升员工素质，培养营销人才； 10、协助新建机构进行个险系列的规划、人员管理、岗位设定、业务培训、流程建立等工作； 11、完成公司领导交办的工作。 案例分析：人力资源部职能说明表 岗位职能界定的原则 建立任职资格描述：规范授权功能 建立岗位价值分析：规范付酬标准 建立能力模型系统：规范判断功能 岗位描述指引 五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。 二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书； 三指引：流程指引、表格指引、工作指导指引 工作关系表 资源配置表 任职资格表 岗位职责表 工作标准表 规章制度的规范 规章制度的功能 规章制度是规范管理的有效工具，它能够使整个公司管理体系更加规范，能够对员工的行为准则进行很好的界定，对绩效管理定出相应的标准以及对违规的行为作出处罚。 制度一旦制度，就应当严格执行 防止权力干预制度 企业制度的六大类 财务制度 人事制度 行政制度 法律制度 会议制度 系统管理制度 管理控制系统的规范 总经理的困惑 需要发展规划——目标在哪里 需要经营管理——方法在哪里 需要信息资源——渠道在哪里 需用要拍板决策——筹码在哪里 需要优秀员工——人才在哪里 需要资本资源——来源在哪里 管理控制、决策支持 考虑五个方面的问题： 企业有几大控制模块？ 每个模块有几个控制点？ 每个控制点的信息反馈频率？ 信息来源泉及接收分析部门； 经处理的信息如何支持企业决策。 控制系统建立 确定和识别控制点 确定需控制的信息 设立起控制的标准 建立信息