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现场主管技能培训 我是谁？ Talor Qian 智联管理顾问有限公司 1995年 – 2001年：培训 2001年 – 至今：精益生产 + 管理课程讲师 + 运营管理 希望能因为互相分享而获益 相互介绍 说明： ? 两人一组，通过交谈/沟通获取对方以下方面的信息，然后相互介绍对方。你们有五分钟的时间用于相互交谈。 ? 姓名 职务/职位 几年的管理经验 几位下属 参加本次研习会的目的- 想达成的目标 对方独特之处(是本教室里独一无二的) 其他 培训须知 主动学习并不断寻求将所学的知识及技能与实际工作相结合 鼓励积极的参与。各人的知识、经验、建议和主张都会丰富培训的内涵，达到增值的目的。 坚持开放式的沟通。维护他人的自尊和自信。注意专心聆听并尊重他人的观点、主张。鼓励各位的提问。在表达时注意简洁明了。 请给予建设性的而不是简单判定式的反馈。无论是在给予还是接收反馈时，都应注重细节、实例和行为。 不妨花时间去了解其他参与者。因为他们不仅此时此刻，而且在课后都是您宝贵的资源。 讲师也是您的资源。尽可利用课前、课后的十五分钟或课间休息向讲师进行专题咨询。 尽您所能完成所布置的作业和活动。 请牢记 – 我们来这里的目的是为了相互学习和分享。一切的努力都是极有价值的，我们应该相互尊重。 “我不能教给你们什么，但我会引导你们思考” 课程目标 理解什么是现场主管？他（她）们应具备的知识、技能及理念。 学会通过主动调整自身的领导风格来应对不同的其下属及不同的团队在不同的阶段来达成有效的管理。 使用时间管理和有效授权的方法提高管理工作的效率。 正确运用绩效管理的工具来对下属及自身的工作绩效行使有效的管理。 掌握现场改善的基本方法 通过良好的沟通技巧来建立健康的人际关系 学习的过程 课程介绍（六月四日） 课程介绍 管理理念 什么是管理？ 什么是经理人？ 经理人的职责有哪些？ 经理人的基本技能 时间分配 计划 组织 指导／指挥 控制 主管的日常工作 新任主管第一步 主管的基本管理工具 4 “L”管理 课程介绍（六月五日） 回顾 领导艺术 什么是有效的领导人？ 你的领导风格？－场景管理 领导艺术的二十项准则 建筑游戏 绩效管理体系 什么是绩效？ 为什么要绩效管理？ 如何设置有效的绩效目标？ 绩效管理的程序？ 管理理念 什么是经理人？ 什么是管理？ 经理人的职责有哪些？ 什么是经理人？ 分组讨论 “主管/经理”的定义 他们的职责 十分钟后 团体讨论 讲师的定义分享 什么是经理人／主管？ 什么是管理？ 经理人的职责有哪些？ 经理人的基本技能 时间分配 计划 组织 指导／指挥 控制 时间分配 精明(SMART) S pecific (明确的、行为的) – 目标必须清楚明了、易读。你可以通过对行为的描述来做到这点。另外，目标必须有具体的行动作为支持。 ? M easureable (可计量的) – 如果目标不能被测量的话，很难管理，因为你没法知道好坏的程度。因此，度量标准必须规定下来(成本-时间-品质-数量-人际关系)以便有效的管理目标结果。 ? A ttainable (可达成的) – 目标必须是现实、切实可行的，而不是“心愿单”，那只是心愿而已。虽然我们坚持不懈的进行改善/流程再造，但也是在个人或相同的状况下做延伸。 ? R esults-oriented (以结果为导向的)- 目标必须是与已设立的组织目标相理想。任何与组织的业务发展计划无关的结果/目标都是失效的。 ? T ime - bound (时间范围)- 虽然这是上面已提到的测量标准，但为了项目进展的监控，必须设立短期和长期时间期限。 计划 计划指南 目标是什么？ SMART? 是否可以分享？ 何时可以完成？ 明确的日期？ 在什么地方实施？ 具体考虑？ 谁对此可以负责？ 知识/技能的程度？ 工作量？ 如何完成？ 行动步骤？ 度量标准? 谁来参与？ 需要什么样的资源？ 资金-时间-人-设备-物料？ 计划 目标设定(行动程序) 选择相应的公司和部门目标 针对目标，准备实施计划和预算 制订政策和流程 计划 需要的资质 组织 组织指南 充分理解要完成的工作 目标-行动方案-等等？ 评估组织等合理性 评估实际能力 知识和技能水平 评估授权的程度 志愿的，还是分派的？ 评估环境变数 工作量-人际关系-资源等 对实施进行规划 组织 所需的动作/目标达成的蓝图 确认所需完成的工作并集中起来 选择合适的工作小组来完成任务 责任明确 了解工作小组内等人际关系 将合适的人安排到合适的岗位上 就任务对员工进行相应的培训和技能发展 就任务与员工充分沟通 作出相应的决定 组织 需