部门经理——一个管理者.pptVIP

授权的四种类型 必须授权的工作（授权风险低、经常重复 下属做得更好、 下属能够做好） 应该授权的工作（下属已具备能力、有挑战性，但风险不大、 有风险但可控） 可以授权的工作（一般由经理自己做、有较大风险、能锻练下 属） 不应授权的工作（需要身份、设定标准、重大决策、人员甄选、考核、奖惩、 签字权） 设立授权程序 初始状态 分析任务 分析人员 M3－M4 授权人意图 信息/解释 被授权人承诺 成功 失败 部分成功 评估 检查 实现 信息/解释/培训 增加责任 培训克服弱点 停止授权 信心 支持 授权四个阶段 1 2 4 3 只有任务 任务加由上司批准的决定 任务加参与决定 任务加独立决定 没有对任务进行计划的机会 鼓励作出与上司保持一致的决定 有效参与 有效授权 阶段 授权性质 特点 部门经理 队伍发展的阶段 B C D A 共同的目标 有力的团队 能力 互相关系 共同目标 个人关系 A B C D 集体关系 A B C D 技术 相互关系 凝聚力 其本人 组织 集体 发展阶段 发展中心 价值体现 个人认同 好 团 队 的 特 征 特征一：明确的共同目标 特征二：不同的角色分工特征三：良好的沟通特征四：共同的价值观和行为规范特征五：归属感特征六：有效授权 团队角色的启示 启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足 启示六：用人之长，容人之短 如何处理团队冲突 处理方式一：竞争处理方式二：回避处理方式三：迁就 处理方式四：妥协处理方式五：合作 衡量团队有效性的标准 创造价值 高工作质量和效率 高用户及员工满意度 结束 运用规定 积极的规定 消极的规定 工作程序 不准迟到 对个人素质、能力的要求 不准在办公室内吸烟 工作目标 不准浪费纸张 培训 拜访客户时必须带齐所 沟通 有资料 明确的政策 交通费超额部分自理 ┅┅ 如何有效地运用消极的规定 事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的 目的在于解决和改正问题，影响他人 收集事实 避免情绪性的反应 必须在犯错事实与犯错者的感觉被淡忘之前行动 保证一致和公平 运用负激励必须做到 不要抱歉 不要让步 不要许诺 不要再犯 部门主管的管理技能 目标管理 激励 绩效管理 授权 团队建设 …… 部门经理 优化目标 你企业的目标？ 你的目标？ 你队伍的目标？ 你的队伍中每个成员的目标？ 目标管理的好处 统一目标，“劲往一处使” 在各自层面上工作 激发主动性 明确考核依据 抓住重点 目标管理的特征 特征一：共同参与 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：辅导和反馈 特征六：与绩效考核相关联 目标设定SMART原则 S 明确的 M 可衡量的 A 可接受的 R 现实可行的 T 有时间限定的 设立目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求 解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象 和资源，并事先确认 步骤七：确定完成日期，书面化 部门经理 激励的两个层面 物质激励——如薪酬制度、福利制度等 非物质激励（见课件《如何用好非物质激励杠杆》） 常见的激励误区 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 “不就是钱的问题吗”？ “我的激励没问题” 部门经理 绩效=表现（工作） 绩效考核的两个偏差： ×绩效考核=业绩考核（业绩为一部分） ×绩效考核=对人的考核（如德、能、勤、绩） ☆绩效考核聚焦在人的工作表现与组织目标相