某投资公司组织机构、关键流程和管理机制的改革方案(PPT 120)[精品文档].ppt

整体考核评价体系也将有一定调整(续)(1) 投资部管理层 被考核者 考核的 参照系 考核者 考核内容 评价权重 考核结果沟通者 说明 投资部总经理 所有投资部总经理 部门业绩，含 投资部经营指标绩效 投资部其他目标完成情况 综合管理工作 70％ 分管 副总裁 此部分来自计财部及相关职能部门对该投资部经营绩效考核结果，包括定量和定性部分 主管副总裁 个人年度目标完成情况 关键岗位技能/知识 工作表现 15％ 由分管副总裁负责起草评价，但交总裁办公会集体讨论 业绩目标为投资部经营绩效考核体系之外的个人业绩目标，如“推进某重点项目上市工作” 部门内所管辖员工 综合评议 15％ 在本部门所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 具体由人力资源部组织执行 投资部副总经理 无 部门业绩 60％ 分管副总裁和投资部总经理 此部分部门业绩原始得分与总经理得分相同，仅权重不同 投资部总经理 个人年度目标完成情况 关键岗位技能/知识 工作表现 20％ 由总经理负责起草评价，但须交分管副总裁审核 部门内所管辖员工 综合评议 20％ 在其所管辖所有员工中随机抽取1/3为考核者，不足5人则必须补足5人 抽取的员工应尽量包括不同级别的员工 具体由人力资源部组织执行 注：(1)在第二阶段的工作中，对考核评价体系有进一步的调整，具体规定参见《x投资公司管理手册》中《有关员工绩效考核的管理规定和流程》 整体考核评价体系也将有一定调整(续)(1) 投资部/子公司的员工 被考核者 考核者 考核的参照系 考核内容及权重 年度业绩目标 完成情况 个人综合能力(2) 关键岗位 技能/知识(3) 工作表现(4) 资深项目经理 由主管副总经理起草考核评价，交投资部/子公司领导层讨论 投资部/子公司内资深项目经理 60％ 15％ 10％ 15％ 高级项目经理 投资部/子公司内高级项目经理 60% 15% 10% 15% 项目经理 投资部/子公司内项目经理 50％ 25％ 10％ 15％ 项目经理助理 投资部/子公司内项目经理助理 40％ 30％ 10％ 20％ 注: (1)在第二阶段的工作中，对考核评价体系有进一步的调整，具体规定参见《x投资公司管理手册》中《有关员工绩效考核的管理规定和流程》(2)关键岗位技能/知识主要考核内容包括：行业洞察力、财务分析能力、对现代企业制度和相关法律法规的了解 (3)工作表现主要考核内容包括：纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神 (4)个人综合能力主要考核内容包括：分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作/管理能力 初步 被考核者 考核者 考核内容 权重 考核的参照系 综合管理人员 由主管副总经理起草考核评价，交投资部/子公司领导层讨论 全面评价 100％ 投资部/子公司综合管理人员 报告内容 组织结构…………………………………………………………………………………… 2 监管系统…………………………………………………………………………………… 29 关键管理和业务流程……………………………………………………………………… 42 绩效考核…………………………………………………………………………………… 70 薪酬政策…………………………………………………………………………………… 97 员工发展计划……………………………………………………………………………… 113 本部分摘要 目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力 薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化 薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值 薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩 参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬 按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 通过采用薪级制的方法，对同一薪级中的不同岗位、不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬 未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩 目前存在的主要问题 我们的初步建议 目前x的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题 环节一：总体薪酬 环节四：浮动薪酬 环节三：固定薪酬 薪酬水平不具市场竞争力 固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点 固定薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值 浮动薪酬没有与公司业绩紧密挂钩 环节二： 薪酬结构 目前，x整体薪酬水平不具市场竞争力，无法吸引、保留优秀的人才 主要问题 x整体薪酬水平低于相应市场水平 子公司总经理总体收入低于国企平均约28% 职能部主任总体收入低于外企平均约54% 专业人员总体收入比国企低37%，比外企低47% 来源：《经理人》、x分析 2001年子公司总(副总经理)年均