采购与供应链管理-经典.pptVIP

* 降低供应商数量的方法 A类产品 B类产品 C类产品 方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 一般产品 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 * 战略联盟是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 机会主义 共享主义 * 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期的，至少应该3年” ? “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) 战略联盟的结果应该是“双赢” * 产品特性和供求关系 重点考虑 部分考虑 一般不考虑 B类 A类 C类产品 瓶颈产品 杠杆产品 一般产品 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 价值 大 小 小 大 风险 如何考虑战略联盟? 战略产品 参考分析，不做讲解 * 企业经营者的困惑 我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？ 我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。 我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。 我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ …… * 售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配 为什么供应链管理构架竞争力 * 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 为什么供应链管理构架竞争力 * 由纵向的独立的过程到横向的整合的过程 腰鼓 到 哑铃 为什么供应链管理构架竞争力 * 工业经济时代 新经济时代 宏观环境 生产力不足，产品短缺 生产能力过剩，产品过剩 市场特征 卖方市场 买方市场 客户需求 相对统一和稳定 个性化 市场竞争 竞争空间留有余地 避免成为过剩的残酷竞争 市场变化 相对稳定 瞬息万变 产品特性 生命周期长产品更新缓慢 生命周期短产品更新换代迅速 经营目标 利润 投资回报、经济增加值 管理原则 以生产为导向，控制成本 以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动 工业经济时代与新经济时代的比较 * 真实的供应链成本 显性成本： 露出水面的冰山一角 运输费、仓储费、 配送费、搬运费 …… * 真实的供应链成本 资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训…… 隐性成本：尚待开掘的金矿 * 供应链成本的分解 大部分企业只能 管理供应链运作成本！ 供应链总成本 供应链运作成本 供应链相关成本 反向供应链成本 存货保有成本 运输成本 仓库运作成本 库存风险成本 管理费用 IT系统成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 * 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存 * 供应链对财务业绩的影响 资产负债表 资产 负债 流动资产 产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx 固定资产 仓库及车辆xxx … 实收资本 长期负债 短期负债 应付款xxx xxx xxx 损益表 销售收入xxx －缺货损失 －降价损失 运营成本 采购成本xxx 人员工资xxx … 财务成本 利息xxx 费用 折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx … 利润（亏损） 供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。 * 因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业