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经营模式转变任重道远 百货业转型，需要买手的方式，寻求与商圈合适的品牌。但目前，国内百货店大多仍属于区域性，全国性的不多，因而跟品牌方的议价能力相对薄弱。 目前，扩大自营业务和开发自有品牌成为百货企业积极探索的道路之一，不过都还处于摸索阶段。 自营品牌成共识 王府井在谋求深度联营的同时，创立了自营商品品牌。王府井的第一款自主品牌FITWERT，不是一个单纯的品牌，而是一个以男士衬衫为主要经营品类，辅以领带、围巾等与衬衫相关品类的男性配装集合店，它既经营集团旗下生产的以FITWERT命名的品牌商品，也经营类似蓝河、ENZO这样的代理品牌。 2015年6月，王府井和另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌，以及引入授权品牌在三方的零售终端出售。 大型百货企业通过扩大品牌独家代理权、直接收购或达成战略合作是一种快速有效的方式。 新世界百货通过收购WellMetroGroupLimited代理公司，获得服装品牌MOSCHINO、LOVEMOSCHINO和REDValentino的代理权。新世界百货自有品牌LOL店已在全国进行推广，为了提高市场渗透率与品牌知名度，新世界百货还有意将LOL品牌店以加盟方式扩张，目前已在北京、上海、南京、成都等多地知名商场开出门店。 百盛自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国、法国及意大利的鞋履、服饰及配饰品牌的独家代理权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。百盛还与AUMHospitalitySdn.Bhd.成立合资公司，获得4个餐饮品牌的独家代理权，这些餐饮品牌不仅能够在门店中吸引客流，还能有效避免同质化。 三胞集团通过收购英国老牌百货HouseofFraser，直接引进对方的自有品牌和买手制的运营模式。 目前，国内已经出现了Hi百货、河北信誉楼、安徽安德利百货等号称商品自营率达80%甚至98%、100%的买手制百货、主打自营的本土百货企业。 空间大难度更大 长期以来，传统百货主要靠“房东经济”实现盈利，经营模式大多是引厂进店、出租柜台、联营扣点。展台布置、商品组织、销售等都由厂方负责，百货商场只管收钱，逐步丧失商品经营能力，结果是商场之间的同质化竞争日益严重。 据调查，目前大部分百货企业自采自营的比例依然很低，近58%的受访百货企业现有的自采自营比重不到10%。25.5%的受访百货企业拥有自有品牌，但自有品牌销售占比还不到7%，与欧美百货企业自有品牌销售比重的10%-30%差距悬殊。 扩大自营业务，差异化发展，成为多数百货企业应对危机的选择。未来，经营模式简单、同质化严重、消费体验差的百货店的日子将会越来越难过。 随着百货企业投入更多精力与供应商或品牌商合作，自营加联营的混合经营模式将成为百货业未来一段时期发展的主流趋势。 但百货自营并非采买商品那么简单，不仅需要有广阔的视野，还要对仓储、物流以及每一个品牌都有独立的商品计划。 这意味着从不控货的百货企业需要构建供应链，这对于大部分的百货企业来说都是一道崭新的命题。 供应链并不完全等同于“买手”，而是包含需求计划到商品组合到商场定位、商品定价到营销策略、物流等很多元素的优化。 百货企业要做供应链，要先有清晰的定位，围绕百货公司的定位去组织商品、组合商品。很多百货公司定位不清晰，对自营业务无从下手。 做供应链需要重新投资供应链团队，寻找厂家资源、设计师资源。对于大多数已丧失商品经营能力的传统百货企业来说，人才和资金不足是亟待突破的瓶颈。 自营无疑是百货行业提高盈利能力、提高竞争力的一个好方法。但自营也不能解决百货业所有问题。 玛莎百货一直以来都是自营模式的典范，与英国各大制造商签订长期独家生产合约，包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”（StMichael）的品牌销售。 但玛莎百货经营状况却不乐观，在上海关闭了5家门店。玛莎百货的自营商品并没有很好结合当地市场，没有精确把握目标群体喜好，货品调整的灵活性以及维护客户方面存在严重不足。 特色货品丰富并不一定完全是优势，如不能结合了当地市场适时调整，便会影响到品牌的经营。 只有那些转型成功有经营特色和擅长精细化管理的企业才会最终胜出。 强强联合和多元化扩张 国内的百货企业普遍规模较小，并购重组、快速扩张成为前一时期百货企业发展的首要选择。 从结果看，失败的案例比比皆是。在自身管理运营能力不强的情况下，很多百货企业并不具备扩张能力。目前，很多企业开始收缩战线。 一些有实力的百货企业开始强强联合，寻找合作共赢的出路。2016年1月，王府井发布公告称，公司拟以23.02元/股的价格非公开发行1.3亿股，合计募集资金30亿元，用以加码购物中心业务和O2O全渠道项目。除了王府井的实际控制人北京市国资委通过京