生产部调研与绩效管理方案89.docVIP

生产部调研及绩效与薪酬管理方案 一、生产部绩效、薪酬现状分析 1、总体薪酬水平绝大部分岗位为中端或者中高端，但薪酬结构不合理，基本工资+固定补贴占比约为55%，加班工资占比约为30%，绩效工资占比约为8%,各项补贴占比约为7-8%。实际设备开机工作工时占考勤工时的比例仅为60%，一方面源于无持续稳定的生产任务，待工待料现象比较严重，另一个重要的原因在于不尽合理的工作和加班安排。 2、员工对于整体工资水平的期待与现行工资水平基本持平，但对于通过大量加班达到期望工资水平不予认同，支持公司引入比较公平合理的绩效考评和薪酬机制，提高工作效率和工作质量，充分利用正常工作时间完成工作任务，拿到期望的工资待遇。员工普遍理解生产企业的加班需要，但普遍认为合理舒适的加班时间安排为工作日平均每天1-2个小时，每周至少保证休息1天。工资水平可根据各自生产任务的多少适当调整，但尽量控制在20%即1000-1500元左右方可接受，幅度过大的话，员工仍会选择无效的加班模式。 3、绩效考评指标仅有效应用了工时盈余一项指标，工作态度与现场管理等指标考评设计周期为每周一次，实际执行过程中浮于形式，每月集中考评一次，且没有具体工作检查记录和客观细化的行为事实和数据统计凭证，完全凭主管主观感觉评分，且该项考评过程缺乏监督，绩效考评结果保密，员工无反馈申诉渠道，其公平公正性有待考量 4、在员工整体比较认可的工时盈余基础上再根据工作态度、现场管理等其他浮于形式的指标考评评分折算成绩效工资的考评结果统计方法不够科学合理。 5、对于不良绩效结果缺乏沟通指导，指引其改善，并加以监督。对于良好的绩效结果的激励缺乏宣导和模范指引作用。 6、员工工时盈余的绩效考评结果广泛应用于普工、仓管、采购专员、生产文员、生产主管等与绩效行为完全无关的工作岗位，空发绩效奖金。 7、生产主管、文员、仓管、采购专员、班组长以及一线员工采取统一的考评指标，与各自工作岗位应完成和完善的工作脱节，考评指标缺乏工作监督、激励和导向作用。 8、仓管、采购专员不应由生产主管考评，而应归由其部门主管进行考评。 二、生产部管理现状 1、缺乏整体的生产管理文件策划，包括生产计划管理、工艺流程管理、生产过程管控等。原生产过程管控程序文件简单空泛，无参考价值。 2、原有生产部门文件全部由质量主管欧阳拟定，生产部门主管具有丰富现场管理经验、良好的沟通能力及敬业精神，但缺乏整体管控方案和制度策划能力。 3、生产部中基层管理人员稳定、具有良好的实践操作和执行能力。新近入职员工整体心态和工作状态比较好，能比较积极响应公司管理。 4、普工班组整体工资比例及个人平均工资水平均高于水切班组，但产能统计时仅作为其他班组计算产能的系数考虑，体现不出普工班创造的产能价值，而且普工班组均采用其他班组绩效平均值作为绩效工资，干多干少都一样，显失公平。另普工班组基本由生产主管代管，缺乏有效的监督。 三、针对问题的解决方案 1、培养具有整体生产过程管控方案和制度策划能力的生产管理人员。目前生产部统计文员大专学历背景，工作踏实、认真，响应及时，有一定的分析统计能力，人事部已从生产部门发展规划和个人职业规划方向与其沟通过，可考虑往这方面培养，增加其工作深度和岗位价值，同时予以薪酬激励，方能长期留用。所以建议近期内安排其参加新版质量管理体系或其他相关生产过程管控课程的培训学习。 2、人事部门主导根据各自的岗位职责和绩效短板提取绩效考评指标，形成不同岗位的绩效考核方案，引导和激励员工提高工作效率，降低成本，充分发挥岗位价值。 3、尊重和赋予各基层管理人员特别是普工班组对于本团队人员和工作的自主管理权限，加班由直接主管安排，绩效由直接主管进行考评。 4、将仓管和采购专员从生产部的绩效管理中剥离开来，另行考评。 5、普工班组工作同样实行计划工时制，盈余工时另发绩效奖金。核算普工班组工序单价，另行核算普工班组产能，并计入生产部总体产能。 四、生产部绩效管理方案初稿 （一）考评的周期及考评人 考评周期分为月度考评和年度考评。 生产经理月度考评由人事部实施，质量部复核。生产文员和班组长月度绩效考评由生产部经理实施，质量部复核。一线员工由班组长实施生产文员复核。 生产文员、班组长、一线员工年度考评在月度绩效考评基础上增加日常工作表现考评项目。日常工作表现考评项目采取360度考评中的自评+主管考评相结合的方式。 生产部经理年度考评在月度绩效考评结果的基础上增加年度绩效考评项目和能力与素养考评项目。增加的年度绩效考评项目由人力资源部实施。能力与素质考评项目采取360度考评中自评+互评（其他相关部门经理）+主管（总经理/常务副总）考评相结合的方式。 考评指标及评分 一线员工 年 月月度绩效考评指标量表 考核指标及目标值 分值/权重 评分细则 数据来源 考核结