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关注现场呈现效果 有所得 有所动 有所悟 第三部分、课程开发与教材编写 课程开发 素材搜集 教材编写 行为配置 辅助工具 课程开发的基本思路 现在怎么样 为什么这样 期待怎么样 可以怎么样 能够怎么样 应该怎么样 定义问题 探询原因 设定目标 寻找思路 形成路径 引导行动 问题的定义及其类型 预想结果 或预期目标 当前位置 或现实状况 问题 我们没有取得预想中的结果,因为在我们所在的位置和我们想要到达的位置之间有一道障碍 我们正在做我们认为需要做的事情,但是我们还是没有得到预期的结果 获得更好结果的关键是排除障碍和改进、改变工作流程 问题的基本类别 1、关于人的方面——主要是由特定的人或者人群的表现引起的； 2、关于运营（或操作）的方面——并非由人或者技术引起的。它们包括政策、组织结构、市场或经济实力，还可能涉及一些功能性的领域，例如财务、市场、运营和公共关系； 3、关于技术的方面——主要是由机械的、技术的、电器的、电子的或其他设备的组件以及系统未能继续工作引起的。 界定问题的步骤 1、确定问题到底是一个障碍还是一个偏差； 2、在表述问题时，把结果部分表述清楚； 3、确认并清楚地表述原因。 障碍型 偏离型 阻碍了 引起了 界定的方法 问题的界定 目标的界定 A（何事） 引发了 B（不愿看到的后果） 要干什么（表示动作的动词）、 要达到某种关键的结果、所花时间 （截止日期）、以某种代价 让问题成为训练的线索 要求学员在训练前带着问题来学习 鼓励学员在训练中或小组研讨后提出问题 布置学员在训练后应完成的思考题或实验题 讲师在训练一开始就安排导入性的问题 讲师预埋一些较难掌握的问题让学员答疑 讲师在训练中故意弄错或搞混一些问题让学员辨别 讲师准备几个容易引发争论的问题让学员辩论 讲师在每个训练小节后指定学员发问 讲师在训练结束前反串学员进行提问 在训练中分析并解决问题 1、清晰地阐述一个需要解决的问题； 2、应用逻辑树将问题分成几个部分； 3、利用推论或假设找出解决问题的几种方案； 4、列出充足的原因/理由来验证或推翻； 5、剪除不重要的问题，然后重点解决关键问题。 课程开发原则 打 造 新课程 适用性原则 再创作原则 前瞻性原则 结构性原则 课程开发的基本步骤 观点与原理的确定 关键与重点的把握 框架与结构的搭建 素材的搜集与链接 教材的设计与制作 事先的准备与演练 收集素材的途径 书刊音像 组织调研 互联网 行业资讯 课程资料 专家与员工 学员交流 热点新闻 人物介绍 电视节目 旅途见闻 日常生活 素材与主题链接的方法 理性话题感性演绎 感性素材理性升华 同一素材多主题提升 同一主题多素材演绎 素材运用的结构模式举要 并列 偏正 对应 递进 点晴 教材编写的框架模式举要 内容编排的倒T字型结构 宽可撑船：企业发展 窄仅走线：CEO在企业变革中的关键作用 高瞻远瞩：诚信是最可贵的财富 脚踏实地：赢得客户信任的3点切身体验 黄金组合指南 牵动性内容 附加性内容 提升性内容 助动性内容 主体性内容 训练内容设计的五个点 找到问题点 抓住关键点 发掘价值点 把握兴奋点 设计切入点 训练行为配置 时间线 内容线 行动线 演示线 情绪线 PPT的设计与制作 布局和背景 字体与字号 图片与动画 色彩与音效 放映的方式 训练工具的运用 训练工具 基本讲义 参阅资料 黑板白板 图表海报 录音录像设备 电脑投影仪 麦克 教鞭 其它—— 笔记与手稿的制作与运用 行业资讯 辅助说明 理论依据 历史典故 要闻趣事 第四部分、企业内部训练的实施 内部训练的基本特点 训练需求调查 训练计划制订 训练的组织实施 训练效果评估 职业成长与职业训练 在职精神 共同愿景 保健因素 激励因素 无形 有形 现在 未来 企业训练的特点 培训能力较弱 培训的随意性较大 学习动力相对不足 培训势差较小 应用背景差异较小 组织约束力较强 内容更加接近岗位需求 培训者与培训对象认知度较高 培训者对培训对象之间有利害关系 企业训练的种类 1、管理层技能培训 2、职业技术培训 3、职业态度、精神、心智模式 4、系统知识培训 5、销售培训 6、安全和健康培训 7、新员工上岗培训 8、组织发展、组织改造培训 培训部门定位 自我实现 尊重需求 社会情感 安全需求 生理需求 培训与发展、职业规划 奖励、晋升、决策、参与 互助金、团队、员工持股 退休、保险、安全保障 薪资、福利、工作环境 ﹡