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第3章 互联网对宏观环境和行业结构的影响 陶雪萍 潜在新竞争者进入 新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。 一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。 供应商议价能力 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。 微软就通过提高操作系统的价格 买方议价能力 强势客户，即强势供应商的对立面，他们可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。 替代品威胁 替代品以不同的方式发挥着与某个行业产品相同或相似的作用。 如果替代品威胁大，行业获利能力就会受到影响。替代产品或服务带来了价格上限，从而限制了行业的获利潜力。 现有竞争对手之间的对抗 我们对现有竞争对手之间的许多对抗形式都不陌生，像价格折扣、新产品上市、广告宣传、服务改进等。竞争对手之间的激烈对抗也会制约一个行业的获利能力。 了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示的是行业获利能力的本质。 确定企业定位 利用行业变化 构建行业结构 重新分配获利能力 扩大利润池 界定行业 竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。 了解行业结构不仅对管理者很重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁，这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，采用五力模型对竞争进行更深层的思考，无疑是一种更有效的方法。 * * 概述： 参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。 了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。 五力模型框架 竞争力量加强 五种竞争力量决定了行业的利润水平 竞争加剧 公司对市场控制减弱 利润水平降低 进入壁垒 （7个方面） 供应方规模经济 需求方规模效应 客户转化成本 资本需求 与规模无关的现有优势 无可比拟的分销渠道资源 限制性政府政策 在下列情况下，新进入者可能要提防现有企业采取报复行为： 现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。 现有企业拥有大量资源，可以进行反击。 现有企业可能采取降价行为。 行业增长缓慢，新进入者要实现销量，只能从现有企业手中夺取。 进入和退出壁垒与盈利关系 盈利低但稳定 盈利高且稳定 盈利高但有风险 盈利低且有风险 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低 高 在下列情况下，供应商群体一般比较强势： 卖方行业的集中度大于买方行业 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业 行业参与者更换供应商将面临转换成本。 供应商提供的是差异化产品 供应商群体提供的产品或服务没有替代品 供应商群体完全有可能实行前向整合 在下列情况下，客户群体拥有较强的谈判能力： 买方很少，或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。 行业产品标准化或无差异化。 买方不需转换成本就可更换供应商。 如果供应商获利过于丰厚，买方完全有可能实行后向整合 。 在下列情况下，买方群体对价格比较敏感： 买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。 买方群体利润低、现金紧张，或者必须削减采购成本。 买方产品或服务的质