检验科的人员管理科室团队与科室文化温州医学院温医附一院陆永绥.pptVIP

领导品德的第二体现是胸怀 厚人薄已 勇于承担责任 领导人要不断的创新，不墨守成规 要善于自我否定，背叛自己的经验 要善于学习，接受新事物 所谓天才，是善于学习的天才 要学会自我反省 不要问“这件事我做错了什么？” 应该问“这件事我如何可以做得更好” 广告词：没有最好，只有更好 对领导人来说 用他的职务影响力，可以发号施令 而非职务影响力，可能凝聚人心，使别人乐意服从他的调动 应该更注意利用非职务影响力 用人格魅力，以情服众 用才胆识力，以理服众 领导人要善于学会倾听 尊重个人 允许部下提出各种各样的意见和建议，（这是人家向你沟通来了） 至少让部下把自己的意见都能讲完 一个科主任的威信，不在于他讲什么，而在于他怎么做 要下级不做的事情，自己首先不做，要下级做的事情，自己要身先士卒，率先就范 检验科的文化建设 文化管理是人本管理的最高级阶段 “文化”是指一个科室的独特的价值 标准、历史、传统、道德、观点、 规范、生活、信念、习惯作风…… 科室文化形成于科室管理的长期 积累和沉淀 文化建设的目的 强化管理，培训队伍 增强凝聚力、吸引力、战斗力、公信力 （科室团队在医院内、社会上、同行中的“形象” ） * * 检验科的人员管理 科室团队与科室文化 温州医学院 温医附一院　 陆永绥 国内医院检验科的装备（硬件）已不亚于国外同等医院水平 差距在软件（管理） 管理工作千头万绪 牵涉到方方面面 最实质的是对人的管理 人是各项管理工作的载体 人是领导依存的基本条件 没有人的参与 领导只是空中楼阁 人的管理也是千头万绪 我们从科室团队和科室文化两个角度来展开 人才需要组织起来 要引入人本管理的理念 事业成功，学科发展的各种要素中首先是组织起来的问题，然后才是人才，否则，即使你拥有全世界最好的人才，你最终仍然拿不到冠军 要形成一个团队 团队是一群人 但不是一定数量的个体的简单集合 团队是一个特殊的集合体 团队是一个利益共同体 他们有共同的目标 他们之间相互依存、相互影响，能很好地合作去追求集体成功的人的完美组合 团队精神 是团队成员为了团队的利益和目标而相互合作、尽心尽力的意愿与作风 表现为团队成员对团队的强烈归属感，以团队成功为骄傲，为团队困境而忧虑 一个利益共同体，要有自己的目标——事业目标 事业目标——管理目标 在目标时代，各行各业都有自己的目标 检验科的目标是什么？ 科室建设与发展，学科建设与发展 科主任要有自己的任期目标 没有目标的科主任 在自己的任期内将会得过且过，无所建树 目标必须明确 目标是团队成员的共同利益 目标是团队成员的共同意志 科主任是检验科团队的核心人物（领军人物） 千军易得，一将难求 一将无能，千军泄气 科主任必须具备的素质和能力 有社会责任感和乐于奉献的品质 有把握方向和大局的能力 有勇于创新的素质和善于创新的能力 有举重若轻和处变不惊的平常心 每逢大事有静气 所谓 “为将之道” 要 稳得住阵脚 沉得住气 有 那种 “天塌下来有我顶着” 的气概 具备一定规模的检验科，科主任不要包打天下 逐级聘任，自由组阁，放权 优秀的科主任不能打短工，要有相对长的稳定期 无真才实学的科主任应该让位 对科室的班子 要建立规矩（纪律） 1.不说小话 传闲话 对一个人有意见，喜欢找第三人去发泄 2.不做小事 不搞小动作 不拉小山头 3.不当小人 每个人的角色随时在变化（朋友、妻子、丈夫、父亲……） 要明确自己的角色 是什么角色做什么事 4.附和意见之前先问自己：出了门是不是还支持决议？并为其辩护？ 办法：既要有当家人 又能求同存异 对全科 要“软硬兼施” 制订完善的规章制度形成“硬”压力 用健康的文化氛围在宣传舆论上形成“软”压力 科主任的工作核心永远是“人” 人本原理 调动人的积极性，做好人的工作是管理工作的根本 在企业里，小老板管事，大老板管人 具备一定规模的检验科，科主任管人，专业组长管事 管人的核心是管人、育人、用人、激励人 科主任要有 爱才之心 求才之渴 容才之量 举才之德 成功的科主任通过管人、育人、用人、激励人来实现管事 失败的科主任要么管事不管人，要么管人无方 科主任要有容人的雅量 要选贤任能，知人善仁 取长补短（人才各有所长，也各有所短；要避其短，以取其长） 以优秀的人才结构弥补各自的不足 以诚相待，以身