某公司项目进度管理培训教材(PPT 152页).pptVIP

第7章 项目进度管理;7.1 项目进度管理过程 ;一、活动定义;;二、活动排序;;三、活动资源需求估计;;WBS结果;四、活动历时估算;;;例如：工程活动持续时间的确定;计算持续时间;;; 持续时间不确定情况的时间计算： (1)蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于项目影响因素太多，实际使用效果不佳。 (2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的专家对持续时间进行估计。 (3)三点估计法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则持续时间 MD=(OD+4HD+PD)/6 例如：某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即OD)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可能的工期为50天。则取持续时间为： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天;五、制定进度计划;;;;项目进度的表达形式——带有日历的项目网络图 ;项目进度的表达形式——时间坐标网络图;项目进度的表达形式——条形图或甘特图;项目进度的表达形式——里程碑事件;项目进度的表达形式—项目计划表; 资源平衡法 例如一个简单的装修项目;天数;工 序 名 称;工 序 名 称;六、 进度控制;输入： 项目进度计划：称为进度基准计划 绩效报告 变更请求 进度管理计划;;;;1）跟踪甘特图;2） “香蕉”曲线比较法;计划曲线;;4）前锋线控制;;检查长工期路径;7.2 项目进度管理工具与方法;7.2.1 甘特图（GANTT）;甘特图（横道图） ; 横道图和资源需求量动态图;;时标网络图（甘特图上加上逻辑关系）;;;活动描述;活动代号;横道图的特点 ;（二）缺点 ;（三）应用范围 ;7.2.2 网络计划技术;;;;;网络计划技术在我国的发展;;1;油漆地板 ;3、时间坐标网络图;4、搭接网络图（PDM）;PERT、CPM、GERT的异同;;网络图;1、双代号网络图（AOA）;1;A;虚工作示例;时间参数计算;总浮时（总时差）与自由浮时（单时差）; 0; 0; 0; 0;计算时间参数：例题1;活动代号;双代号网络的绘制练习：;2、单代号网络图;3、PDM （Precedence diagramming method，优先图法）;;;2． STS，即开始???—开始 (START TO START)关系;3． FTF，即结束——结束(FINISH TO FINISH)关系;4． STF即开始——结束(START TO FINISH)关系 ;单代号搭接网络的基本要求 ;油漆地板 ;例题;PDM的不足：;搭接网络的时间参数计算;搭接网络的时间参数计算(续1);搭接网络的时间参数计算(续2);搭接网络的时间参数计算(续3);搭接网络的时间参数计算(续4);单代号网络图习题;;A;关于PERT的补充; 假定三个估计均服从?概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2 。 ;例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： ;;;关于PERT的讨论：;;PERT的应用;CPM;7.2.3 关键链法;W16;考虑活动相依和资源冲突后：;;;;7.2.4 进度压缩;;;例题:;开始; ② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 ;③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 ;?为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。; 活动C：5000美元／周； ;?再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 ;?从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 ; 时间—成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（元） 18 C—D 200000 17 C—D