2019年集团管控股权激励公司治理专刊（PDF世捷（PDF47页）.pdfVIP

目 录 CONTENTS P12 集团总部如何定位 据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公 司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是 一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功 能定位更是一个新问题。 集团战略 22 民营企业的法人治理结构 公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方 06 从美国军事转型联想到中国民营企业转型 协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股 东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债 集团定位 权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利 12 集团总部如何定位 益，最终促进社会经济发展。 情景案例 集团管控 15 信息的暗房 24 关于集团管控的几个常见问题 从集中的管理模式到分权的事业部制，海华集团 28 集团管控模式与业务经营单位的业绩管理 不仅度过了早期的困境，规模还不断壮大。但随 随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增 着事业部制的成熟，越来越多的迹象却表明，海 大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断 华面临着事业部监管不足、协同不力、发展短视等 成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒 挑战，实质上，这又根源于海华总部和事业部间 存在着一道道信息壁垒…… 跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集 团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析…… 集团结构 20 M型控股公司组织结构的设计 董事会绩效评估 　　董事根据自己的工作目标和工 作职责的要求，定期进行自我绩效 评估，使董事能够获得更多有价值 的信息，可以更好地改进董事的工 P32作方法和作风。 剖析 虚拟股票期权激励模式 P45 董事会 股权期权 30 如何发挥母公司董事会的决策功能 37 股权激励方案的七个关键因素 不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决 企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、 策意见和行使对经理层的有效监督。这一切使 成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短 得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的 期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策 “花瓶”，仅仅起到粉饰太平的作用