专业技术人员绩效管理与业务能力提升教材(PPT 79页).pptVIP

专业技术人才继续教育课程 ;目　录;管理者为什么需要绩效管理;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ;引言;引言;一个普遍的共同问题;不知为什么干/如何干/干什么;1、什么是绩效管理;; 绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。 部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。;1.2 绩效的四个层面;1.3 绩效的特点 1）多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2）多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3）动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。 ;1.4 绩效的影响因素;绩效因素的心理学分析;原因的客观性和归因的主观性;? 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 ? 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。 ? 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。 ? 绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。;使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。 强化员工完成工作的动力和自信心。 使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。 强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。 使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。 使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。 使组织变革变得更加容易。;1、什么是绩效管理;目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”;;;目标管理执行过程;目标管理的优点; 关键绩效指标（key performance indicators, KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。 KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是， KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系;1.8 关键绩效指标（KPI）;关键绩效指标的原则——SMART原则;;经营流程分解;标杆基准法（行业最佳标准） 成功关键分析法（一个组织成功的关键） 目标分解法; ;财务层面;平衡计分卡：从战略到行动图;平衡计分卡：从战略到行动图举例;;2.1 绩效计划;3.1 绩效计划应回答的四个问题 该完成什么工作？ 按照什么样的程序完成工作？ 何时完成工作？ 花费多少、使用哪些资源？ ;绩效标准的制定 1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定 2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。 3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。 ; 绩效标准的特征;沟通 意义的传递： 意义的理解：准确地理解信息的意义 ;绩效沟通就是指管理者与员工在