襄阳市中心医院集团化发展的探索跟思考资料.pptVIP

襄阳市中心医院集团化发展的探索和思考 襄阳市中心医院 刘文卫 演讲提纲 地市级三级医院面临边缘化的挑战 1 我国医院集团化管理解读 2 襄阳市医疗卫生现状 3 襄阳市中心医院发展现状 4 襄阳市中心医院医疗集团做法及体会 5 一、地市级三级医院面临边缘化的挑战 1 省级医院： 人才优势 技术优势 专科优势 科研优势 教学优势 硬件优势 2 县级医院： 政策扶持较多 交通的便捷条件 医保农合定点 3 地市级医院： 政府投入不足 政策支持不够 区位优势不显 运营成本增加 无可比拟的优势 改革的主攻方向 改革的“夹心层” 二、我国医院集团化管理解读 必要性： 医疗资源的分布不均 资源利用的过度浪费 意 义： 有利于构造多渠道、多层次的医疗服务供给模式 有利于满足人民群众的就医需求 有利于促进医疗事业的健康发展 二、我国医院集团化管理解读 目前我国的医疗集团有两大类： ①水平整合 业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补。 ②垂直联合 以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务，形成技术等级，能够节省资源，降低费用。 二、我国医院集团化管理解读 医疗集团的整合形式 资产重组模式 联合兼并模式 品牌托管模式 松散整合模式 二、我国医院集团化管理解读 1、松散型整合模式 这种模式以地域优势和学科专业优势为纽带，以松散协作为形式，联合周围专科和其他级别医院。集团内部实行检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主。 二、我国医院集团化管理解读 2、品牌托管模式 医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力和品牌。其核心内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理模式，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力。 二、我国医院集团化管理解读 3、联合兼并模式 从管理体制和运作来看，改革以医院整体实力为纽带，以“大”联“小”、并“小”。被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。 二、我国医院集团化管理解读 4、资产重组模式 从运作模式来看，以一家法人持股为基础，由不同所有制医院组建资产重组型医疗集团。医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。 三、襄阳市医疗卫生现状 处于历史上最好的发展时期： 1、建立了比较完善的基层医疗服务网络，县级医疗机构综合实力明显增强，年业务收入基本都在亿元以上，（保康县除外，枣阳市甚至达3多亿）； 2、社区、村镇卫生机构的硬件建设明显改善； 3、建立了覆盖98%以上人口的新型医疗保险制度。 三、襄阳市医疗卫生现状 存在的主要问题： 1、襄阳卫生事业的发展与襄阳近些年跨越式发展不匹配（GDP已经在2500亿以上），在省内医疗行业整体地位在下滑，与襄阳市省域副中心城市地位不匹配。 2、优质医疗资源明显不足且分布不合理，三级医院仅有三家，都集中在老城区，多年来，床位没有明显增加。 三、襄阳市医疗卫生现状 存在的主要问题： 3、基层医疗卫生人才、医护人员严重欠缺；培养人才难，引进人才难，留住人才更难。 4、政府在医疗卫生方面投入严重不足，每年财政拨款十余年没有变化，不够医院职工发一个月的工资。 四、襄阳市中心医院发展现状 8月18日，“襄阳市中心医院北区”揭牌仪式在医院北区（原铁路中心医院）隆重举行。这意味着市中心医院与市铁路中心医院正式合并，原市铁路中心医院成为市中心医院北区。 四、襄阳市中心医院发展现状 正在建设的医院东津院区占地622亩，建成后可满足6000—8000人次日门诊量，拥有3000张开放病床。 8月2日上午，东津院区一期工程正式动工，将在2-3年完成门诊大楼、医技楼以及一栋住院病房大楼建设。 医院简介 开放病床2570张 1 56个病区，50多个专科 3 年门诊量130万余人次 5