第01讲 项目管理过程.pptVIP

项目管理主要阶段 项目启动 项目计划 项目执行控制 项目结束 项目的收尾阶段 项目验收 确定验收标准，项目完成决算 项目验收报告，通过验收程序 项目评估 确定评价方法，确定评价标准 文件整理归档，总结经验教训 项目结尾 结尾过程包括正式结束项目所有活动，并将完成的成果交付他人 项目完工与交付流程 开始 初步确认项目已完成 自我开发部分的项目的自我验收 外包和对外采购合同的终结和验收 用户对整个项目的全面验收 项目产出物的实物交付 必要的优劣问题总结 结束 项目管理主要阶段 项目启动 项目计划 项目执行控制 项目结束 项目启动阶段 概念形成 识别和捕捉商机，市场及需求分析 相关信息收集，提出假设和建议 立项筹备 组建筹备机构，立项筹备资金 协调关系人利益，可行研究报告 项目的启动 项目进度及计划执行的起点 由其它发起项目的组织召集完成这一过程（项目组还不存在） 完成项目初期的准备工作 项目前期文档的编制 项目经理的选派 项目团队的确定 项目管理制度的建立 项目启动阶段的任务 要对项目范围、可交付成果、项目时间做基本说明，并对项目的投资分析做基本预测 将决策阶段的相关文件整理归档，可以帮助项目经理和项目团队弄清项目的轮廓 确定项目对项目发起组织的贡献和作用，明确项目发展方向 将项目前期的文档移交项目组，指导项目的实施 项目定义决策流程 开始 发现问题并提出建议 分析条件和解决问题的机遇 分析需求并提出项目提案 编制项目建议书，项目目标、任务、范围、产品要求 开展项目可行性分析，重要性、可行性、合理性、风险性 审批可行性报告，做出决策 结束 制定《项目手册》 将经营需要、开展新项目的理由、对顾客要求的理解，以及满足这些要求的产品、服务等形成文件——项目手册 项目手册是项目的灵魂 《项目手册》内容 项目目的或开展项目的理由 经营需要或本项目对应的产品要求 满足顾客、赞助人以及其他相关者的需要 项目经理及权限级别 总体预算 项目总体里程碑、进度表 参与项目的外部职能组织 组织、环境、外部制约因素 成功案例，包括投资收益率 组建项目团队 在项目启动前或启动阶段完成，可以先确定核心成员，然后逐步完善 成员来源于组织的不同职能部门 靠项目经理指导和组建团队，团队需要形成内部的组织框架，包括团队的任务、目标、角色构成、规模、人员构成、行为准则等 团队还需要建立与组织其他职能部门之间的信息联系和相互关系 还需要建立团队与组织外部的联系和协调的关系 项目启动阶段要注意的问题 项目本身的目标必须与组织的使命和战略目标相一致 项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目发展的方向，才有可能尽早发现问题，减少人力、物力的浪费 项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在终极目标上。你要富有同情心，要有足够的精力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够的勇气来挑战上司的权威。 ——哈佛商学院 项目管理主要阶段 项目启动 项目计划 项目执行控制 项目结束 项目计划阶段 项目章程 项目的目标宗旨，项目的规定任务 项目的权益原则，项目的管理架构 项目计划 预算成本计划，时间进度计划 质量管理计划，投入产出计划 规划过程各子过程及相互关系 项目规划过程 依赖性过程 范围规划 项目分解 活动定义 资源规划 活动排列 活动时间估计 费用估算 进度计划 费用计划 项目规划 辅助过程 质量规划 组织规划 交流沟通规划 人员招收 风险识别 风险量化 应对措施 采购规划 询价规划 初始过程 控制过程 项目计划流程 开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标和指标 初步编制项目的集成计划 编制项目的专项计划、工期、费用等 项目产品和项目工作的设计和规定 集成计划、专项计划、项目设计的确认 结束 项目工作对外发包及合同签订 明确项目范围说明书 项目进入实施阶段前，要明确项目范围，针对项目范围合理分配资源，制定合理可行的项目实施计划 项目范围说明书内容 项目可交付成果：明确每一个成果的详细质量参数和验收标准，对于组合性的成果应适当拆分 约束条件：完成项目范围所需满足的约束条件，包括市场、政策、环境、公司制度等 假设条件：记录设定目标和可交付成果时所做的假设 主要风险 项目计划 识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。 不断发现新的项目信息，识别新发现的依赖关系、要求、风险、约束条件等 规划内容能覆盖项目所有可预见环节时，项目计划基本可以结束 Work Breakdown Structure（WBS）：工作分解结构 项目处于顶层，首先可以分解为几个子项目 对子项目进行分解，分解成具体的工作内