某集团发展战略和业务模式完善战略研讨会(DOC 112页).pptVIP

明晰集团未来发展战略和业务模式，完善内部资源能力建设  —战略研讨会;战略研讨会议程安排;报告目录;发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提;战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点;战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体系，提高整个组织人员能力的起点;战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基础明晰流程重心、流程环境和流程绩效;目录;项目到今天为止已进行完四周，今天是集团发展战略与业务模式研讨会;在过去四周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项目调查问卷并当场回收有效问卷35份，通过问卷获得了对莱茵达基本情况的一个全面了解;在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在项目开始后与集团总部人员、各区域公司高层及下属非房地产开发企业进行了约40人次的深度访谈，获得了大量的宝贵信息;在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析;目录;在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识;对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集团发展战略的理解并不一致;对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产开发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节;调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品的基础上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法;在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁商业是选择较多的类别;对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选已进入的区域，集中于几个地域发展;对于集团现在取得的成绩，更多的人归功于集团战略的准确和良好的行业机会，而并非莱茵达自身的运作能力;对于未来面对的主要风险，主要集中在资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面;对于集团未来战略的调整的建议，比较集中的体现在以下方面;对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，难以满足业务发展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多;而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般;对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个人力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬激励环节;对于集团当前的能力现状，总部和区域公司之间没有统一认识;对于未来应加强的重点能力，区域公司与集团有比较一致的认识，都认为项目策划定位和资源整合能力是未来最应重点加强的能力;;;报告目录;Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力, 能激发更多的观点和更好的建议 在Workshop讨论时不产生任何结果性文件与肯定性判断 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题;介绍问题; 人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见;报告目录;通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团;莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务占有绝对比重，非房地产业务主要是贸易;莱茵达的房地产业务是自2001年开始，通过抓住良好的整体行业环境取得的快速发展;但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集团房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性;国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行影响，且力度逐步增强，其目的就是规范房地产行业运作，控制房地产发展速度;我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一线城市的影响更加显著，风险加剧，二三线城市逐步成为各房地产企业关注的重点，竞争开始加剧;产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业务能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免;莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了“7355”的多业务组合和房地产业务沿产业链上下游业务拓展的战略思路;在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了2010年集团业务收入达到150亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，无法对集团的发展进行有效的指导;因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题上达成一致，明晰未来的发展战略;在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完全一致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识;凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战略方向产生重大影响;稳妥举措 稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低