企业战略实施培训课件(PPT 43页).ppt

1 企业战略实施 第6章 2 本章提纲 战略实施与组织结构 战略实施与企业文化 战略实施与领导 建立激励机制 3 战略实施的八大任务 4 战略与组织结构 建立组织的原则： 结构必须支持战略的实施 每个企业的组织结构都是特殊的，反映了： 事先的安排，内部的政治 高层管理者对安排上下关系的判断和偏好 5 组织结构与战略匹配的内容 指出关键的活动和能力 判断哪些活动可以外包 判断哪些活动需要合作伙伴 把主要的内部活动作为发展的基础 判断分权的程度 确立达成协调的方法 6 指出关键性战略活动 判断关键的战略性活动要根据： 企业战略的独特性 价值链的组成 竞争要求 识别战略性活动： 哪些职能必须做好才能取得战略成功，获得竞争优势？ 哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？ 7 寻找外包机会 外部的潜在优势： 减少内部官僚作风 组织结构的扁平化 提高企业的战略集中度 提高竞争反应能力 外包在以下条件下更具战略意义： 成本更低 高附加值 8 判断哪种活动需要合作伙伴 合作伙伴有助于 ： 加快向市场推广新技术和新产品 快速运输、降低库存 向顾客提供更好、更快的技术支持： 向更广的地理范围销售 经济性的定制生产 更广泛的售后服务 9 使关键性战略活动成为企业发展的基础 委任关键活动的管理者以显著的职位 避免把关键活动的职责分化到多个部门中 提供相关工作团队之间的协调联系 合并成有价值的竞争能力 10 判断分权程度 集权结构 高层管理者保留多数决策的权力 分权结构 管理者和员工被授权进行决策 趋势： 从集权向分权转移，强调授权 11 分权式决策和授权的优势 较少的管理层次 较少的官僚作风 较短的反应时间 更多创新性和新观点 更好的员工激励 更大的员工参与性 更强的组织能力 12 分权授权的趋势 企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念： 1. 传统建立在职能分工基础上的等级结构，无法满足大量对跨职能部门的竞争能力的需求 2. 较低组织层次能够做出有力的、适时的、明智的决策 3. 授权员工行使与工作有关的决策，能够提高激励程度与工作业绩 13 企业内部的协调 协调活动的传统方式是相关的单位向单个管理者进行报告。 高层的管理者有权协调统一低层单位的工作 依靠支持性活动 使主要活动的业绩最大化 控制支持性活动的成本 正式的汇报关系经常需要得到补充 不同层次之间需要建立多种联系进行交流，加强协调和控制 14 对外关系协调 不同企业之间需要建立多种联系进行交流和合作 必须寻找方法进行合作，以增强自身的能力和资源实力 只有当合作关系发展成提高组织业绩的驱动力量时，缔结联盟和合作性伙伴关系才有意义 15 结构跟随战略的原因 战略的变化需要新的结构进行成功的实施 研究指出： 结构影响业绩 在战略变化时需要对结构进行重新评价 新的战略需要的技能和关键活动也不同 结构是达到目的的手段，本身不是目的。 16 有关组织结构的观点 所有基本的组织结构都具有优势和劣势 不存在完美的组织设计 使结构与战略相匹配的途径： 选择一个基本的设计 进行必要的修正 以协调机制和信息交流进行补充 17 当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量生产 深化职能技能具有重要的利益 顾客需求是标准化的 传统的等级结构的意义 18 多层集权结构变革的动因 市场条件的变化 顾客偏好从标准化转向定制化 需要大量的个性化的顾客服务 产品生命周期不断缩短 灵活的制造取代了批量生产 顾客需要被作为个体对待 技术变化加快 19 未来组织结构的新要求 少数管理者的分权型结构 小规模的经营单位 流程再造以减少分裂现象 形成更强更新的能力 与外部缔结合作性伙伴关系 授权与自我指导的工作团队 减少支持性职能的员工 通过互联网进行交流 电子信息系统 对结果负责 20 未来组织的特征 更少的边界： 纵向不同层次之间 职能部门之间 不同地理区位的单位之间 企业与其供应商、销售商、联盟伙伴以及顾客之间 变化与学习的能力 不同职能与不同地理区位之间的合作性的工作 广泛使用数字技术 21 加强学习 学习型组织（Learning Organization），是美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的一个管理学概念。 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 22 五项修炼 五项修炼是为改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。 自我超越——激发组织中每个人的潜力 改善心智模式——改善组织中每个人的心理状态 建立共同愿