中文第八章组织.pptVIP

第八章 组 织 矩阵管理方式是有效的，但实施起来有时确实比较困难。所有的矩阵管理人员一定要保持健康的体魄，随身携带血压表。 ——某项目经理 概要 本章将探讨职能型，专业项目团队及矩阵三种项目组织结构的优缺点以及促使企业选择其中某种形式的关键因素。 组织结构与组织文化构成了项目运行环境的主要方面。对组织文化的一个简单解释是它反映了组织的“个性”，就像每个人都有自己的个性一样，每个组织也都有自己独特的文化。在本章末尾详细探讨了什么是组织文化，母体组织文化对项目团队组织与管理的影响。 一、项目管理结构 项目管理体系为母体组织内项目活动的发展和运行提供了框架。 通过权威性、资源分配以及项目成果与主流运营的完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系，好的体系能合理地平衡项目与母体组织的需求，在传统组织中建立这样的组织是比较困难的。 项目与传统组织的基本设计原理存在冲突 项目是独特和一次性的，有具体起点和终点。大多数传统组织为了有效管理企业运营，将复杂的任务分解成简单而重复的活动获得效率.。装配线生产方式便是标志，但本质上项目不是一成不变的，因此，在传统工作环境下会出现异常行为。 大多数项目本质上是跨学科的，需要各专业人士共同完成.如新产品开发项目可能涉及设计、营销、生产及财务等多个方面。但大多数传统组织根据职能不同，将设计、营销、生产及财务等专业分为不同部门。这种归类形成的习惯、规范及工作方式将阻止不同职能领域的“整合”。 “项目由谁负责”是项目管理的另一个难题。大多数组织中权力是各职能领域按等级结构纵向划分的，项目横跨各职能领域，在传统组织中确立项目管理权威并使之合法化存在着不小的问题。 二、在职能型组织中管理项目 在职能型组织中管理项目最简单的方式是不改变职能型结构，项目由各职能单位负责完成其分管的内容(见图8-1)，协作通过正常管理渠道进行。 整个项目在常规的等级制度下管理，是高级管理层工作的一个组成部分。 在以下两种情况下职能型组织的使用是很普遍： 某一职能领域对完成项目将发挥主导作用； 项目成功会为其带来巨大利益。 此时大多数项目工作在具体职能部门内完成， 这一职能领域的经理将负责项目协调，与其他部门的合作通过正规渠道实现。 在职能型组织中组织项目 职能型组织管理项目的优势 在原有母体组织的基本职能结构下完成项目，母体组织的设计与运营无需太大改变。 人员使用有较大灵活性，可临时抽取适当职能单位以专家身份进入项目团队，容易在各项目之间转换角色。 如项目范围较窄，某一职能单位主要负责，资深专家将负责项目的关键部分。 职能部门的常规工作仍保持不变，专家自己的职能领域仍是职业根据地和发展中心。 职能型组织管理项目的不足 项目经常缺少重点，各职能单位为满足自己的基本需要，经常忽视项目责任。 职能单位之间的整合可能非常糟糕，不同职能部门之间的沟通与合作通常缓慢而有限。 缺乏横向的直接沟通使项目完成需要更长的时间。 项目参与者动机不强，所有权的缺乏使人们缺乏承担项目相关责任的兴趣。 三、项目专业团队组织 独立项目团队一般指定全职项目经理将各专家组织到一起，将全部时间投入项目。项目经理从母体公司内外招聘必要人员，项目小组在形式上与母体组织分离，只接收完成项目目标的重要指令(见图8-2)。 母体组织与项目团队的交流界面是变化的，有些情况下母体组织制定项目管理与财务控制程序；或企业分配给项目团队一定的资源，授予项目经理执行项目的最大自由；自我管理式项目团队也可能没有正式的项目经理。 有些企业业务主导形式就是项目，如建筑企业、咨询企业或电影公司，整个组织围绕项目团队设计。组织不是由一两个具体项目构成，而是一系列专门从事项目的独立小组，传统职能部门的主要责任是辅助与支持这些项目团队。这类组织在文献中称为项目化组织，如图8-3所示。 将项目团队组织为专业团队（图8-2） 专业项目团队的长处 专业项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目。 决策在内部制定，反应时间短，项目可能完成更快。 成员动力强，凝聚力高，参与者分享目标与责任。 各领域专家密切合作，适当指导下实现项目最优化。 专业项目团队组织结构的弱点 单从完成项目的方式来看，很多情况下组建项目团队是最优选择，但如果考虑母体组织的需要，它的弱点也很明显。 创建自我控制的项目团队成本昂贵，导致不同项目重复建设及规模经济丧失。 项目团队与母体组织可能出现分界线，隔离二者，削弱它们之间的融合，产生项目“炎症” 用最好的技术解决问题受限，阻碍专家与同事之间交流。 完成项目后全职人员去留难以决定。 四、用矩阵形式组织项