对标管理工作简报.docVIP

- PAGE 2 - 瞄准行业标杆，提高管理水平， 全面提升企业经营效益 为了加强企业经营工作，提升整体经营管理水平，提高经营效益，保障企业科学发展、持续发展，AA集团公司决定率先在医药板块开展对标管理工作。遵照AA集团的工作安排，CC公司认真组织，积极推进，对照标杆找差距，追赶先进促发展，已取得阶段性成效，主要工作包括以下几方面。 一、学习动员，提高认识，成立机构，专职专责有效推进 自2011底开始，CC公司遵照AA集团公司的工作布置，开始启动对标管理前期调研工作，形成了《AA集团医药板块与BB公司对标管理调研报告》，报送CC公司领导班子扩大会议研究，并召开公司对标管理专题会议和专职小组工作会议，广泛学习宣传，提高思想认识。为保证有效推进，公司成立对标工作小组，制定方案，明确计划，分解任务，统筹全公司的任务分解与进度跟踪。办公室选在企业部，制定了“周会、月报与年度计划”工作措施，将此项工作列入公司年度工作计划，分解到月，召开周会跟踪督办，反馈情况，研究解决工作问题。 二、明确工作原则，结合企情，注重实效，切实促进经营工作 鉴于工作的复杂性、长期性，各部门、各企业的协调推进等问题，经过反复论证，形成指导原则，包括分三个层次全面对标的原则、以“一对一”为基本框架选标杆的原则、结合企情注重实效的原则、与商业模式研究、一企一策年度经营工作计划有效衔接互相促进的原则、整体规划分步实施的原则等，为下一步工作推进奠定基础。 三、深入行业调研，确定标杆企业 通过学习医药板块典型对标案例，借鉴河北省医药产业、石药集团等知名医药企业对标高端、促进转型升级的方法思路，结合自身实际，本着业态相近、规模相当、效益突出、可比性强的原则，公司从北京医药集团、上海医药集团、九州通医药集团等国内著名医药企业中选择BB公司作为标杆。 四、构建指标体系，分解任务抓落实 通过与标杆进行SWOT分析，同时参考广州医药公司情况，比对国家企业经营效益考评标准，初步构建了宏观、中观、微观三个层级的综合指标体系；按照定内容、定人员、定时间的“三定原则”，以商业业态和产品作区分，经营性微观效益指标要落实到一线经营单元，保证有效推进。量化考核，施行责任制，纳入年终考评。形成了《CC公司对标管理工作方案》（讨论稿），得到AA集团企业部、财务部等部门的支持与指导。 五、着重突破追标措施难点，实效优先，分步推进 目前的工作难点、重点包括如何获取准确信息，以便确定指标体系；深入分析差距原因，制定解决措施；区分轻重缓急，分批分步实施对标内容；如何结合企业日常经营工作，协调推进等。针对上述困难，将努力获取标杆企业的准确信息，进一步完善指标体系，将各指标按照效益贡献度与效益相关性，评定“权重”， 按照“实效优先”的原则分步实施。进一步完善方案，重点提高实操性、时效性、科学性，拟于3月底完成，报请AA集团公司审批。 六、做到“五个结合”，切实促进企业经营发展 切实促进企业经营工作，取得实效，是对标管理工作的出发点与落脚点，所以对标工作要与企业日常经营工作、企业整体发展相互结合、统一推进，与企业发展规划、商业模式创新、经营“双保双超”、“一企一策”和“三项经费”治理等五方面的工作相结合，提升经营管理水平，促进产业结构调整，加快企业转型升级，促进企业经营工作，带动企业发展，真正把对标管理工作做到实处，收到实效。 七、追标创标相结合，努力树立自身标杆 鉴于器械公司、连锁公司在行业内具有一定影响力，对标管理小组提出追赶标杆与创立标杆相结合的工作思路，得到了AA集团领导和主管部门的肯定，拟近期为医疗器械项目、连锁经营项目制定专项对标工作方案，通过自身前后对照，创建指标体系，鞭策企业进步，推动企业发展，经过1-2年的经营，成为全省乃至全国的行业标杆。 2012年3月30日，AA集团公司召开AA对标管理工作领导小组第一次会议，CC公司作为试点单位介绍工作经验，得到了AA集团领导和兄弟单位的肯定，下一步将深入细化指标体系，制定具体措施，狠抓落实，取得实效。