团队分歧与协调.pptVIP

Copyright ? 2003. LnG Consulting 团队分歧与协调 分歧是当两个或更多人在目标，想法和/或价值观上有 强烈的不调和时所产生的状态。 分歧和绩效水平 绩 效 水 平 分歧程度 高 低 低 高 冲突是柄双刃剑 · 将问题尽早地暴露 · 能激起讨论，澄清 各方的观念 · 能迫使寻求新的方法 · 能促进团队的建设 · 能促进业务的成功 有利的一面 不利的一面 · 能破坏沟通，人们不交流 · 各方不互相尊重 · 各方不愿意倾听 · 降低信任和开放程度 · 工作目标被抛在脑后 分歧的类型 分 歧 人 与 人 团队内部 团队之间 组织之间 分歧的本质 分 歧 事实 方法 目标 价值 公司是否应该引进自动化财务系统 专家意见 财务部意见 新系统应该 立即全面安 装 让我们慢些 采取行动， 一次走一步 我们必须做 到现代化和 高效率 我们必须考 虑长期忠实 地为公司服 务的员工 自动化将为 公司节约成 本 安装、运行 新系统成本 高昂 我们需要快 速准确的数 据传输和整 理 我们需要灵 活的财务系 统，以满足 多变的需要 方法 价值观 事实 目标 李强在HOSO未来城物业公司经营部工作已有两年。他认为经营部的团队精神非常 理想。唯一的不快就是要和客服部的一些人打交道。在他们眼里只有客户。他们 对经营部的工作从来都不表示感谢，他们甚至连自己份内的事情都不能完成！他 们常常把乱七八糟而且也不完整数据表格扔在经营部人员的办公桌上，口中连声 催促---快点快点！把他们简直当成了位卑言轻的小秘书！客服人员总觉得自己太 忙，难道他就不忙吗？他为什么得去做他们份内的工作？ ? 王莉在HOSO未来城物业公司客服部干了一年，她很喜欢自己的工作。客服部的人团 结一心，工作得非常成功。但很烦人的是工程部的反应能力，行政管理中也存在一 些问题。王莉觉得似乎他们是唯一关心客户，把客户当成上帝的部门。但是工程部 只关心机器而不是人，经常得罪客户，而最终投诉都会蜂拥而至客服部的办公桌， 她们部门总是替工程部的慢腾腾、经营部及行政部门的一些政策顶罪。生活有时真 的很不公平。 ? 张建在HOSO未来城物业公司工程部已工作了3年。他为能在这个著名的公司工作而感 到自豪。与设备打交道倒没什么，但有时有些人使他很恼火。安装、服务的不及时 常常归咎于他，这很不公平——这通常是行政部门的过错。因为配件由行政部门管 理的。对此他也无能为力。为什么行政部就不能快速完成工作？客服部也要对此负 一部分责任。有些客户感到失望的原因是客服人员的承诺太多，因此他们对此负一 部分责任是理所当然的事。这些可不在他的职责范围之内！ 事例分析 HOSO未来城物业公司所面临的问题是什么？ 什么原因造成了这些问题？ 应该采取什么措施改善这种局面？ 小组讨论 公司内分歧的来源 职责不清 缺乏对其他 部门或人员 的了解 资源、待遇 的竞争 相互依赖 不同的个人 兴趣、利益 和个性 不同的部门 目标 影响力和冲突的发展阶段 冲突 强度 潜在期 觉察期 感受期 明显期 大 小 影响力 大 小 跨部门团队合作的要素 目标 责任 成果 心灵的窗口 共识 盲点 假象 暗箱 我知 我不知 你知 你不知 澄清责任和分工 认识 期望 接受 行为 你认为你部门的责任分工应该是什么？ 别人对你部门的责任分工的看法？ 你愿意接受的职责是什么？ 你现在所做的工作是什么？ 小组讨论1 我们部门的职责是什么？ 我们可以帮忙做的事情是什么？ 目前，我们不愿意做的事情是什么？ 小组讨论2 我们认为**部门的职责是什么？ 我们认为**部门应该帮忙做的事情是什么？ 处理分歧的不同方法 人 际 导 向 任务导向 高 低 低 高 顺应 规避 合作 胁迫 妥协 配合他人 什么都不做 照我的意思做 寻找新的方法 双方让步 不同处理方法的结果 人 际 导 向 任务导向 高 低 低 高 高度一致 死气沉沉 掩耳盗铃 难得糊涂 各取所需 皆大欢喜 表面平静 暗流涌动 分久必合 合久必分 处理分歧的原则 真诚 努力了 解对方 追求共 同目标 以双赢 为目标 对事不 对人 如何达成双赢 关注利益所在而不是要求 创造新的选择 富足心态 达成双赢的步骤 澄清问题所在 列出可能的解决方案 评估解决方案 制定实施计划 处理分歧时的语言 狼语言 长颈鹿语言 进行判断以及责怪不已。 用大脑来说话。 提出要求 描述事情而不是判断事情。 用心来说话。 提出请求 很显然，你脑袋有毛病。 我不明白你这样做的原因。 你应该提前告诉我。 我希望你提前通知我。 如果你提前通知我的话，我会感觉很从容。 因为你没有提前通知我，所以我非常生气。 我非常生气是因为我希望