人力资源提升班(肖志龙 最新)..pptx

;如何增加培训效果;第一部分：人力资源管理基本技能训练 第二部分：组织设计与人力资源规划 第三部分：工作分析与岗位评估 第四部分：招聘管理与人才甄选 第五部分：培训体系与人才培养 第六部分：目标管理与绩效考核 第七部分：激励性薪酬设计 第八部分：如何留住核心人才 第九部分：员工劳动关系管理;第一部分：人力资源管理基本技能训练 第二部分：组织设计与人力资源规划 第三部分：工作分析与岗位评估 第四部分：招聘管理与人才甄选 第五部分：培训体系与人才培养 第六部分：目标管理与绩效考核 第七部分：激励性薪酬设计 第八部分：如何留住核心人才 第九部分：员工劳动关系管理;综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。 ;人力资源开发与管理系统关系图;战略人力资源管理就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。;21世纪人力资源管理十大管理发展趋势;9;10;;;人力资源职能的转变;;人力资源管理的基础理论;Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论; 马斯洛（Maslow）需求理论;ERG理论(成长理论 );赫茨伯格双因素理论;Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943;M = ∑V×E;公平理论;强化理论; 人力资源管理的成功要素;第一部分：人力资源管理基本技能训练 第二部分：组织设计与人力资源规划 第三部分：工作分析与岗位评估 第四部分：招聘管理与人才甄选 第五部分：培训体系与人才培养 第六部分：目标管理与绩效考核 第七部分：激励性薪酬设计 第八部分：如何留住核心人才 第九部分：员工劳动关系管理;;; 指挥统一原则;请问:(1) 管理的人越多,权利就越大吗?(2) 一个管理者,最多管理多少人合适? ;相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。;;责权利结合;精干高效原则;; ;;人力资源规划的限制;企业战略决策;第一部分：人力资源管理基本技能训练 第二部分：组织设计与人力资源规划 第三部分：工作分析与岗位评估 第四部分：招聘管理与人才甄选 第五部分：培训体系与人才培养 第六部分：目标管理与绩效考核 第七部分：激励性薪酬设计 第八部分：如何留住核心人才 第九部分：员工劳动关系管理;;职位分析概要;任职说明;;;;为了;期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训;岗位说明书编写注意事项;职责描述的典型错误;职责条目确定 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。 ;任职者的资格条件;52;53;目前国际通用岗位评价方法; ;组织因素 影响级别 监督管理;评估过程中的问题与策略;岗位评估过程中可能存在的问题： 1、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分时段上的差异，导致前后的结果不一致。;解决策略： 1、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握该方法。 3、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 ;评估过程中的注意事项;第一部分：人力资源管理基本技能训练 第二部分：组织设计与人力资源规划 第三部分：工作分析与岗位评估 第四部分：招聘管理与人才甄选 第五部分：培训体系与人才培养 第六部分：目标管理与绩效考核 第七部分：激励性薪酬设计 第八部分：如何留住核心人才 第九部分：员工劳动关系管理;选人的错